Продолжительность совещаний

Время проведения совещаний.

Хорошей традицией стало определение времени совещаний планами подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают их участников возможности планировать сое время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.

Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников целесообразно не устраивать совещания в первой половине рабочего дня. Проведение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные - в середине недели, когда наблюдается высокая производительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило, лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека существует два пика повышенной работоспособности; первый - примерно с 9 до 12.30 часов и второй - между 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Продолжительность совещаний лучше планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, однако, является эффективным средством задать хороший темп совещанию, позволяет сократить время на его проведение.

Чтобы, по возможности, более точно оценить длительность совещаний и решить все намеченные вопросы повестки (а заканчивать надо в обозначенное время), целесообразно распределить время между вопросами. В повестке дня необходимо представлять время, отведенное на вопросы, и ответственных за их подготовку. Задача ответственных - так подготовиться, чтобы уложиться с решением вопросов в отведенное время. Для них можно вести материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени. Опыт показывает, что 30-40 минут - вполне достаточное время для решения на совещании вполне серьезного вопроса.

Невысокая эффективность традиционных совещаний заставила многие страны искать пути их совершенствования.

Например, на японских предприятиях получили распространение "совещания без совещаний", суть которых состоит в следующем:

1. При возникновении проблемы, требующей коллегиального решения, первый руководитель формулирует ее в письменном виде.

2. Его секретарь подбирает необходимые материалы и исходные данные для решения этой проблемы; составляет список должностных лиц, которые должны принять участие в поиске наилучшего решения.

3. Руководитель рассматривает все эти материалы, вносит свои предложения, и затем секретарь письменно четко формулирует задачу, дает перечень материалов, которые нужны для решения проблемы, и предлагает сотрудникам выбрать свою точку зрения и изложить ее.

4. Материалы размножаются и рассылаются лицам, которые должны принять решение.

5. Первый руководитель назначает одного из своих заместителей ответственным за сбор, обобщение, анализ подготовительных решений, который и готовит доклад руководителю по этому вопросу.

Специалисты считают, что "совещание без совещаний" дают возможность в спокойной обстановке находить оптимальные решения, исключают конфликты, уменьшают потери рабочего времени.

Возможно, чтобы не проводить совещания, размножить и разослать сотрудникам письменную информацию, которая значительно эффективнее устной и, кроме того, экономит время.

В Западной Европе и США широко применяются телевизионные совещания использующие внутриучрежденческие телевизионные сети. Качество решений, полученных на телесовещаниях, во много раз выше, чем на обычных, за счет предельной достоверности происходящего, общения "глаза в глаза" (крупные и средние планы позволяют детально анализировать душевное состояние каждого участника), быстрого предъявления на экране нужных документов, материалов, а также видеокадров производственных ситуаций.

Дата добавления: 2015-05-29