Оценка и измерение качества 7 страница

К ним относятся следующие виды рисков:

• возможный ущерб от опасности продукции для жизни;

• возможный ущерб от ухудшения здоровья;

• возможный ущерб от ухудшения окружающей среды;

• возможный ущерб от неудовлетворенности качеством продукта;

• возможный ущерб от неудовлетворенности функциональным качеством;

• возможный ущерб от потери доверия к предприятию.

. Как видно из рис. 3.12, рассматриваемые риски могут привести к моральному ущербу и дополнительным затратам потребителей.

Первая группа таких затрат может быть связана с необходимо­стью принятия мер по защите окружающей среды, профилакти-

Вторая составляющая возможных экономических потерь потре­бителей определяется надежностью продукции в эксплуатации. К ним относятся следующие затраты:

• на вынужденный простой;

• на техобслуживание продукции;

• на ремонты изделий.

Третья группа возможных экономических затрат связана с тем, в какой степени продукция совершенна и удовлетворяет запросы потребителей к ее качеству. Здесь у потребителей могут быть сле­дующие потери:

• на приобретение продукта;

• на использование продукта по назначению;

• на изъятие из потребления и утилизацию.

Указанные ущербы клиентов могут определяться неоправдан­но высокой ценой за недостаточно высокое качество товара, из­лишними затратами ресурсов в связи с низкой экономичностью и коэффициентом полезного действия продукции, недостаточным учетом при конструировании изделий проблем их утилизации.

Как правило, наиболее тяжелым следствием для организации указанных рисков является то, что клиенты в дальнейшем могут отказаться от ее продукции и перейти на потребление товаров кон­курентов. Таким образом, мы видим, что многие риски потреби­телей являются причинными факторами рисков товаропроизводи­телей. Вот почему повышенное внимание к интересам потребите­лей (к снижению их рисков) выгодно для организации. На рис. 3.13 представлена система основных рисков товаропроизводителей, ко­торые также возникают по причине недостаточного уровня их по­литики в области качества. Они делятся на две группы.

Рис. 3.13. Риски производителей, связанные с политикой в области качества

Первая группа рисков может вызвать прямые потери имуще­ства и финансовых средств организации из-за низкого качества ее продукции. К ним относятся следующие виды рисков:

• возможный ущерб от рекламаций и претензий потребителей;

• возможный ущерб, связанный с юридической ответственно­стью за несоблюдение требований безопасности и защиты здоро­вья потребителей;

• возможный ущерб, связанный с юридической ответственно­стью за несоблюдение требований защиты окружающей среды;

• возможный ущерб от нерационального расхода трудовых и материальных ресурсов.

Минимизация данной группы рисков — основная задача сис­темы управления качеством организации.

Вторая же группа рисков товаропроизводителей, несмотря на то что не вызывает прямые потери имущества и финансовых средств, приводит к весьма тяжелым, подчас катастрофическим для товаро­производителя, последствиям. В нее входят следующие виды рисков:

• возможный ущерб от потери репутации предприятия;

• возможный ущерб от потери или уменьшения доли рынка сбыта.

Снижение данных рисков — главная задача политики в облас­ти качества как важнейшей составляющей стратегии обеспечения конкурентоспособности. Рассмотрим, какие основные факторы должны учитываться для решения этой задачи при разработке политики в области качества материальной продукции и услуги.

Рис. 3.14. Области характеристик продукта

Основной целью данной политики является создание продук­та труда, обеспечивающего максимально возможную степень удов­летворенности потребителей и высокую экономическую эффек­тивность его производства.

При этом основным фактором удовлетворенности клиентов является качество предлагаемой ему продукции или услуги. В ко­нечном счете клиент всегда является той конечной решающей инстанцией, которая оценивает качество продуктов и, таким об­разом, решает для себя, качественна или некачественна та или иная материальная продукция или услуга. Необходимо также по­мнить о тех людях среди клиентов, включая будущие поколения, которые не пользуются продуктами компании, но будут жить в среде, возможно измененной благодаря ее загрязнению или дру­гим результатам производства или потребления продукта.

Для создания продукции или оказания определенной услуги на должном уровне необходимо знать, чего ожидает потребитель. Для успеха на рынке продукт не обязательно должен иметь самый высокий уровень качества.

На рис. 3.14 представлены следующие области характеристик качества продукта:

• область А — совокупность характеристик, составляющих ка­чество продукта с точки зрения производителей;

• область В — совокупность характеристик, составляющих ка­чество продукта с точки зрения потребителей;

• область В, — характеристики, значимые для потребителя и действительно присутствующие в продукте;

• областьВ₂ —характеристики, значимые для потребителя, но отсутствующие в продукте. Различия областей А и В — главная причина неудовлетворенности клиентов продукцией организации. Таким образом, одной из основных целей политики в области качества является обеспечение максимального совмещения обла­стей А и В. То есть целевая функция-данной политики может быть записана следующим образом:

В₂-> min. (3-1)

Рассмотрим, какие факторы приводят к существованию и уве­личению области В₂. Существуют следующие причины, способные расширить указанную область:

субъективные интересы производителя;

• отличающиеся интересы разных потребителей;

. • динамика интересов и запросов потребителей во времени;

• «спящие» (скрытые) интересы потребителей.

Для снижения влияния первой причины необходимо при раз­работке политики в области качества в полной мере применять маркетинговую концепцию бизнеса, принимая соответствующие решения исходя исключительно из интересов клиентов.

Вторую причину можно частично устранить, дифференцируя продукцию с учетом рыночных сегментов.

Для борьбы с третьей причиной необходимо тщательно прогно­зировать развитие запросов клиентов оперативно и широко вне­дрять инновации.

Подробнее остановимся на четвертой причине, которой веду­щие организации уделяют все большее внимание. При этом не­обходимо уяснить те специфические факторы, которые важны для удовлетворения потребителя, и принять соответствующие меры по улучшению характеристик продукта. Одной из важнейших при­чин того, что рассматриваемым интересам клиентов не уделялось должного внимания, являлось стремление производителей обре­тать новых клиентов, нежели продолжать обслуживать старых.

Постоянно привлекать новых потребителей оказывается намного дороже, чем сбывать продукт удовлетворенным или, тем более, восхищенным старым. Один из таких позитивных циклов изобра­жен на рис. 3.15. Если сегодня мы хотим увеличить число обслу­живаемой клиентуры, то завтра, наоборот, будем пытаться ограни­чить это число с тем, чтобы более тщательно работать со своими клиентами (лучше удовлетворять их индивидуальные запросы).

Рис. 3.15. Повторяющийся цикл продаж благодаря общению между клиентами

В будущем лояльность потребителей будет одним из важнейших факторов. Товаропроизводители должны изучать своих покупателей очень тщательно для выявления факторов, ведущих к их удовлетворе­нию и восторгу. И с учетом этого организациям необходимо прилагать серьезные усилия с целью заработать лояльность своих клиентов.

Ранее понятие «качество» было определено как способность удовлетворять нужды и пожелания потребителя. Но этого оказа­лось недостаточно. Мы должны угадывать эти желания, мы дол­жны восхищать наших клиентов. Японский ученый Нориаки Кано улучшил модель удовлетворенности потребителя и разделил каче­ственные характеристики на три группы: необходимые, желаемые и оригинальные характеристики (рис. 3.16).

Необходимые характеристики уже заранее предполагаются по­купателем в продукте, т.е. они так очевидны и естественны для потребителя, что он даже не стал бы говорить о них, если бы был спрошен о том, что для него важно в продукте. Клиент, неудов-

неполным наличием необходимых характеристик у продукта (или вообще их отсутствием), будет очень недоволен. Но мы также не можем иметь удовлетворенного покупателя, реали­зуя в продукте только необходимые характеристики.

Удовлетворенность, клиента | Очень удовлетворительный Ничего Необсуждаемые не достигнуто	\ А Желаемые Т характеристики Оригинальные характеристики / Основные
	Необсуждаемые Степень достижения качественных характеристик Максимально Очень достигнуто неудовлетворительный

Рис. 3.16. Модель Кано

Желаемые характеристики — те, наличием которых потреби­тель будет доволен и которые он хочет видеть реализованными в продукте, но они не всегда абсолютно необходимы. Некоторые из этих характеристик являются индивидуальными пожеланиями разных клиентов.

К оригинальным характеристикам относятся такие, которые про­изводитель «придумывает» сам. Они оказываются сюрпризом для покупателя, который зачастую даже не мог представить их себе. Улучшение технологий делает возможным реализацию даже таких характеристик, о которых потребитель и не подозревает. Таким способом можно восхитить клиента. Естественно, этими сюрпри­зами также могут быть и определенные услуги и, следовательно, все это в равной мере относится и к функциональному качеству.

Например, когда мы сдаем номер в отеле ночь, необходимой характеристикой является аккуратно заправленная кровать. Желае­мые характеристики могут включать в себя наличие телевизора, мыла и зубной щетки. Оригинальными же характеристиками могут слу­жить высококачественная ночная рубашка, корзина с фруктами или персональные пожелания и поздравления от менеджера отеля.

С течением времени происходит «перетекание» одних характе­ристик в другие. Примером этого может служить стартер в авто­

мобиле. Он был оригинальной характеристикой в 1920-х гг., же­лаемой в 1930-х и, наконец, стал необходимой характеристикой в настоящее время.

Иногда возможно неудовлетворенность клиента «превратить» в его восторг. При заботе о неудовлетворенном клиенте можно легко получить лояльного клиента. Здесь важно, что организации, которые следят за степенью удовлетворенности своей клиентуры, быстро исправляют ошибку, если таковая имела место.

На основании вышесказанного понятно, почему современные предприятия считают для себя высшим приоритетом делать все возможное, чтобы не только удовлетворять, но и восхищать сво­их клиентов. На рис. 3.17 показано место политики в области ка­чества в системе удовлетворения клиентов.

Культура фирмы

Изучение

Система обслуживания клиентов

Процесс покупки

Политика в области качества

Стратегия

Программы по обеспечению удовлетворенности клиентов

Рис. 3.17. Система удовлетворения клиентов

Примером фирмы, функционирующей на основе данной сис­темы, может служить компания по выпуску и продаже автомоби­лей «тойота».

В стратегическом плане на следующие пять лет главная цель компании: «Быть компанией номер один по удовлетворению по­требителя». Это значит быть лидером в области технического и функционального качества в своей отрасли.

Подобную практику внимательного отношения к клиенту, со­здания у него повышенной уверенности начали применять и отечественные организации. Так, фирма «АВТОДОМ АМТ» в 1999 г. стала предлагать при продаже автомобилей марок ВАЗ и ГАЗ торговую гарантию, а именно предоставлять покупателю пра­во возврата или замены автомобиля в течение 14 дней с момента покупки, если у потребителя возникнут претензии к качеству или машина ему чем-то не понравится.

Модель Кано показывает, что наличие необходимых, желаемых и оригинальных характеристик в продукте по-разному влияет на степень риска ее невостребованности. На рис. 3.18 показана зави­симость степени риска невостребованности продукции от степе­ни удовлетворенности клиентов. Максимальный риск, соответ­ствующий ситуации, при которой практически невозможно реа­лизовать продукт, возникает в том случае, когда в нем отсутствуют желаемые характеристики (зона А). В то же время наличие в про­дукции в дополнение к желаемым характеристикам оригинальных резко уменьшает риск ее невостребованности (зона В).

Рис. 3.18. Зависимость степени риска невостребованности продукции от степени удовлетворенности клиентов

Подводя итоги рассмотренному выше, следует отметить, что правильный ответ на вопрос: «Каким будет качество продукта тру­да организации?» — во многом определит ее будущие успехи или неудачи на рынках сбыта.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы основные периоды развития систем управления каче­ством?

2. В чем особенности управления качеством при использовании принципа PDCA?

3. Каковы преимущества и недостатки систем внутреннего и внешнего менеджмента?

4. В чем сущность системы «КАНБАН»?

5. Какова последовательность построения и анализа матрицы распределения специальных функций системы управления ка­чеством?

6. Как на основе анализа матрицы распределения специальных функций системы управления качеством определить требова­ния, обязанности и права персонала в рамках системы управ­ления качеством?

7. В чем сущность комплексного управления качеством?

8. В какой степени переход к комплексному управлению каче­ством расширил функции систем управления качеством?

9. Каковы особенности управления качеством продукции?

10. Каковы особенности управления качеством услуги?

11. Каковы этапы управления качеством продукции?

12. Каковы этапы управления качеством услуги?

13. Какие подсистемы входят в систему управления качеством про­дукции?

14. Какие подсистемы входят в систему управления качеством ус­луги?

15. Какие функции включает в себя первый уровень граф-дерева системы управления качеством продукции?

16. Какие функции включает в себя второй уровень граф-дерева системы управления качеством услуги?

17. Какие задачи решаются для реализации функции планирова­ния в процессе управления качеством?

18. Каковы особенности концепции Кано?

19. Что называется «политикой в области качества»?

20. Каковы требования к ролитике предприятия в области каче­ства?

Глава 4

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

4.1. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

В соответствии с принятой терминологией метод управления качеством — это способ и совокупность приемов воздействия на средства и продукты труда, направленные на достижение требуе­мого качества. Рассмотрим классификацию методов управления качеством.

Как видно из рис. 4.1, методы управления качеством делятся на организационные, социально-психологические, экономические и организационно-технологические.

Рис. 4.1. Методы управления качеством

Управление качеством как целенаправленное воздействие реа­лизуется управляющими подсистемами, имеющими соответству­ющую организацию. В общем виде задачи управления качеством сводятся к следующему:

• определить правильные цели в области качества;

• достичь цели, оптимально используя ресурсы;

••• установить и поддерживать соответствующие отношения между людьми в процессе труда (необходимую культуру);

• обеспечить постоянное совершенствование.

Третья из вышеназванных задач имеет особое значение. Ее ус­пешное решение во многом предопределяет результативность уп­равляемого процесса. Когда разрозненные силы организованы и направляются к достижению единой цели, рождается новая про­изводительная сила, существенно отличающаяся от простой ариф­

метической суммы ее слагаемых (вспомним основной закон сис­темного управления).

Одна из целей ре&тизации организационных методов управле­ния качеством — способствовать такой организации управляемой подсистемы, которая позволит обеспечивать требуемое качество. На рис. 4.2 приведена классификация организационных методов уп­равления качеством, а на рис. 4.3 показаны две альтернативные организационные формы реализации данных методов.

Организационные формы методов управления качеством

Прямого воздействия

I

•детальные акты;

•четко сформулированные акты

_____ \______

АКТЫ

•приказ;

•распоряжение;

•указание;

•руководство

Косвенного воздействия

•постановка задачи;

•создание стимулирующей ситуации (обстановки);

•подробная детализация всех аспектов выдаваемого распоряжения

НОРМЫ

- рекомендательные; 'установительные

Рис. 4.3. Организационные формы реализации методов управления качеством

Как следует из данных схем, прямые формы реализуются глав­ным образом посредством издания актов. Акт предписывает ис­полнителю, что необходимо сделать, как и когда.

При применении косвенных форм главным образом использу­ются нормы.

Нормы определяют, как нужно действовать в соответствующих условиях, т.е. представляют собой правила поведения без обяза­тельного запрета.

Таким образом, нормы по сравнению с актами создают опре­деленные возможности для творческой активности персонала. Формы прямого воздействия эффективны в основном в трех си­туациях:

• если есть уверенность подчиненных в знании и опыте руко­водителя;

• при понимании подчиненными смысла и значения команд;

• если возникли критические обстоятельства, не позволяющие подчиненным (исполнителям) самим найти правильные решения.

Формы прямого воздействия имеют следующие недостатки:

• развивают пассивность;

• снижают творческие начала в исполнителях;

• могут приводить к скрытому отрицанию и неприятию дик­туемых сверху решений — и^с формальному выполнению.

При использовании форм косвенного воздействия исполните­лям ставят цель, задачи, сроки, требуемое качество и выделяют ресурсы. Пути и способы решения поставленных задач выбира­ются самими исполнителями.

Формы косвенного воздействия ориентируют исполнителя на творческую деятельность, при их использовании к минимуму сво­дится формальный подход, создаются условия самовыражения исполнителя (высшей степени мотивации).

Социально-психологические методы управления качеством — это совокупность способов воздействия на духовные интересы работников, формирование их мотиваций, связанных с обеспече­нием соответствующего качества.

Их значение первостепенно. Арсенал использования таких ме­тодов широк — от воспитания и пропаганды (патриотизма к фир­ме, самоуважения себя как работника) до индивидуальных форм морального стимулирования.

При организации управления качеством следует учитывать не только профессиональную квалификацию работника, но и его мотивацию, психофизиологические особенности человека, его потребности в духовном и физическом развитии, его социально-психологические установки-.

Отметим главные особенности, вытекающие из особенностей применения организационных и социально-психологических ме­тодов управления (рис. 4.4).

Участие человека в системе управления качеством многообраз­но. Он выступает в такой системе в разных качествах. Это зави­сит от следующих факторов:

• принадлежности к той или иной сфере управления, тем или иным органам управления;

• выполняемого типа работ;

• работы на тех или иных этапах производственно-коммерчес­кого цикла.

Проблемы организации работы с персоналом также многообразны:

• подбор и расстановка;

• воспитание;

• обучение;

• организация труда;

• контроль деятельности;

• обеспечение психологического климата;

• создание уверенности в руководителе;

• воспитание преданности фирме.

Это означает, что в работе с персоналом необходимо изучать социально-психологические, деловые и профессиональные каче­ства подчиненных, уметь разрабатывать характеристики их дея­тельности, знать науку менеджмента в части управления коллек­тивами и индивидуумами, определять и формировать мотивацию.

Следовательно, особая роль в системе управления качеством принадлежит руководителю. К его главным задачам относятся следующие:

• определение цели, стратегии и политики в области качества;

• многообразная работа с персоналом;

• организация и руководство системой управления качеством.

При этом особое внимание уделяется обеспечению необходи­мой мотивации работников к высококачественному труду путем создания возможностей для самовыражения в процессе трудовой деятельности. Это одна из важнейших целей использования соци­ально-психологических методов (рис. 4.5). Не случайно японцы считают, что «качество — это образ мышления, это уровень куль­туры». Таким образом, правильное применение социально-психо­логических методов направлено, в первую очередь, на создание культуры фирмы, позволяющей выпускать высококачественную продукцию.

Социально-психологические методы управления качеством

Социальные

• Воспитание особого отношения к высококачественному труду как к искусству

• Воспитание патриотического отношения к фирме

• Воспитание дисциплины и ответственности

• Воспитание и стимулирование инициативы

• Мотивация и моральное стимулирование работников за высокое качество

Психологические

• Воздействие на неформальные коллективы и формирование общественного мнения о пре­стижности высококачественного труда

• Создание рационального психологического климата в коллективе

• Ликвидация конфликтов, обеспечение психологической совместимости работников

• Психологическое воздействие положительными примерами

J

Рис. 4.5. Социально-психологические методы управления качеством

Экономические методы управления качеством определяют спо­собы воздействия, основанные на применении экономического стимулирования и создании материальной заинтересованности в достижении заданной цели в области качества.

При административно-плановой экономике эти методы в боль­шинстве случаев применялись искусственно, так как экономичес­кие интересы отдельного работника не были жестко коррелиро-ваны с экономическими интересами предприятия в целом.

Конкуренция кардинально меняет ситуацию. Появляются объективные критерии (спрос, потребности) и факторы (конку­ренция, возможности сбыта, доля на рынке), которые тесно увя­зывают качество результатов деятельности предприятий (продук­ции) с экономическим благополучием фирмы.

Экономическими рычагами, влияющими на качество в условиях конкуренции, являются заработная плата и доплаты, цена купли-продажи, цена потребления продукции, кредитование, налоги.

Да и вообще, как правило, качество труда, качество прс тесно не связывались с экономическим благополучием о объединения. Для осуществления высокого уровня качества, ходима заинтересованность работников в своем труде, т.е. р. водитель должен воплощать свои решения в дела, применяя практике принципы экономической мотивации.

Деньги — это наиболее очевидное средство, которое организа ция может применить для вознаграждения сотрудников. Основ­ные виды внутрифирменных экономических стимулов указаны на рис. 4.6. Помимо единовременных и личных выплат существуют также так называемые гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

Рис. 4.6. Виды внутрифирменных экономических стимулов

На предприятиях используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсион-, ных фондов, оплаты труда менеджеров, для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема по­лученной фирмой прибыли. Система распределения доходов пред­полагает создание определенного механизма распределения допол-

Премия им. Э. Деминга сыграла вьщающуюся роль в развитии качества в Японии, она способствовала усилению работ по каче­ству во многих компаниях. Большую пользу принесли как само­оценки, так и получение оценок и рекомендаций от жюри. Опыт и программы улучшений победителей конкурса оказали влияние и на другие компании.

Европейская премия по качеству. Основная идея оценочной модели EQA (Европейская награда качества) состоит в том, что удовлетворение требований потребителей и требований персона­ла и влияние на общество достигаются за счет лидерства в поли­тике и стратегии, управлении персоналом, ресурсами и процес­сами, приводящего, в конце концов, к выдающимся результатам в деятельности компании (рис. 4.8).

С 1994 г. Европейская премия по качеству включает два вида наград:

• Европейскую награду за качество (The European Quality Award), которой награждается наиболее успешный последователь TQM в Западной Европе. Награда является переходящей и при­суждается ежегодно;

• Европейские призы за качество (The European Quality Prizes), присуждаемые тем коллективам, которые демонстрируют выдаю­щееся мастерство в управлении качеством как с точки зрения выполнения их основных процессов, так и с точки зрения непре­рывного улучшения собственной деятельности.

Рис. 4.8. Модель оценки Европейской премии по качеству

Награждение победителей проводится на форуме Европейского фонда управления качеством (EFQM). Победитель признается луч­шей компанией Западной Европы в текущем году, показавшей наи­более успешное практическое применение TQM в конкретныхдля данной компании условиях. Однако следует подчеркнуть, что все без исключения компании, участвующие в конкурсе, оказываются в вы­игрыше и в первую очередь за счет того, что они вынуждены прово дить самооценку с оглядкой на Комитет по присуждению награды.

Российская премия качества. Учреждена постановлением Пра­вительства Российской Федерации от 12 апреля 1996 г.

Премия присуждается ежегодно, начиная с 1997 г., на конкур­сной основе за достижение организацией значительных результа­тов в области обеспечения безопасности и качества продукции или услуг, а также за внедрение организацией высокоэффективных методов управления качеством. Ежегодно присуждается не более

12 премий, которые вручают лауреатам конкурса во время Всемир­ного дня качества (второй четверг ноября).

Модель оценки организации, претендующей на Российскую премию качества, близка к модели EQA. Она также характеризу­ется девятью критериями, которые дают возможные направления совершенствования деятельности организации и ориентиры для ее улучшения (рис. 4.9).

Группы и веса Категории и веса

Удо в летворе ние потре 6 ителя (18%)

Результаты работы организации (12%)

Возде йств иеорганизациинаоб щество (6%)

Удовлетворение персонала работой (9%)

Управление процессами(13%)

Роль руководства (10%)

Использование потенциала работников (12%)

Рационал ьное исп ол ьзован ие ресурсов (10%)

Планирование в области качества (8%)

Рис. 4.9. Модель оценки Российской премии качества

Участники конкурса оцениваются в в соответствии с

весовыми коэффициентами каждого из критериев. Все организа­ции, принявшие участие в конкурсе, получают оценку деятельно -сти в области качества и рекомендации по ее совершенствованию.

Если организация получает премию, то она и все ее филиалы ли­шаются права на получение следующей премии в течение пяти лет.

Безусловно, все имеющиеся на сегодняшний день награды и премии качества оказывают существенное влияние на развитие принципов TQM и использование концепций улучшения деятель­ности организаций.

Особая группа методов управления качеством — это организа­ционно-технологические методы. На рис. 4.10 представлена общая классификация организационно-технологических методов.

Дата добавления: 2015-05-26