Факторы, влияющие на скорость перехода

• Степень взаимозависимости членов команды.
• Размеры команды.
• Функциональное (профессиональное) разнообразие членов команд.
• Степень автономности команды.
• Масштабы изменений.
• Технические навыки и опыт.
• Срок жизни команды.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

□ Боязнь потерять авторитет.

Многие менеджеры опасаются, что, делегируя что-либо, кроме самых незначительных заданий, они ослабят свое положение в организации. Истина заключается в том, что передача ответственных заданий, способствующих росту подчиненных, делает их более компетентными, продуктивными и заинтересованными в работе. В результате умело перераспределяющий задания менеджер пользуется в организации большим авторитетом и весом.

□ Боязнь ошибок при выполнении.

Она обычно возникает в результате недостаточной уверенности либо в себе, либо в своих подчиненных. Ошибки будут всегда, но их риск можно значительно снизить соответствующим делегированием полномочий и тщательным контролем за ходом выполнения задания.

□ Боязнь сделаться незаметным.

Некоторые менеджеры предпочитают прочно держаться за ключевые задания, полагая, что это обеспечивает им высокий статус в организации. Однако в связи с тем, что при этом исключается необходимая для продвижения по службе подготовка подчиненных, шансы на повышение самого менеджера также уменьшаются. Ибо в таком случае нет достаточно квалифицированных подчиненных, которые могли бы взять на себя обязанности своего менеджера.

Неправильное делегирование

Подчиненный либо не понимает задания, либо не способен выполнить порученное.

Приходится много раз повторять указания, прежде чем работа будет выполнена правильно.

Работа занимает столько времени, что нарушаются сроки.

Задание выполнено неправильно, и его необходимо переделать либо другому подчиненному, либо самому менеджеру.

У подчиненного отсутствует мотивация, необходимая для надлежащего выполнения работы.

ШЕСТЬ ЗАДАЧ, КОТОРЫЕ НИКОГДА НЕЛЬЗЯ ПЕРЕПОРУЧАТЬ

Если вы менеджер, то существует только шесть задач, выполнение которых никогда нельзя передавать другим:

1. Планирование основного проекта.

2. Подбор команды исполнителей этого проекта.

3. Контроль за работой команды.

4. Стимулирование членов команды.

5. Оценка членов команды.

6. Вознаграждение членов команды.

Почти все остальное, чем вы занимаетесь, может подходить для делегирования.

Когда и что делегировать

Определяя задания для делегирования, следует принимать во внимание

четыре основных соображения. Всегда старайтесь передавать полномочия:

1. Когда работу может хорошо выполнить кто-нибудь, кто зарабатывает
меньше вас - или меньше, чем вы стремитесь получать!

Задачи, которые, как правило, должны делегировать менеджеры, включают:

□ Приведение в порядок документации.

□ Ответы на ненужные телефонные звонки.

□ Ремонт вилки копировального аппарата, компьютера, настольной лампы и т. д.

2. Когда для квалифицированного выполнения задачи вам не хватает
знаний, умений или опыта.

Отказывайтесь браться за такие задания. Попытка выполнить их не только

отнимает много времени, но зачастую приносит настолько

неудовлетворительный результат, что работу приходится исправлять специалисту.

3. Когда задание рутинное.

Такие работы могут отнимать ваше время понемногу: пять минут здесь, десять

минут там - но общие ежедневные и еженедельные потери оказываются

значительными. Задания, которые нельзя передать кому-нибудь из персонала, часто можно поручить технике. Например, телефону, запоминающему часто набираемые

вами номера и повторяющему набор при одном нажатии кнопки. Хотя

сэкономленное при одном наборе время невелико, общая экономия за год

может оказаться существенной.

4. Когда задание способствует профессиональному росту подчиненных.

Такие задания бросают вызов вашим подчиненным и способствуют развитию их профессиональных навыков и приобретению большего опыта. Делегируя такую работу при малейшей возможности, вы не только экономите время, но и позволяете другим увеличить свое мастерство. Поэтому в будущем вы сможете снять со своих плеч еще больший груз.

Вы можете избежать всех этих ловушек, следуя двум основным правилам:

1. Делегируйте полномочия подходящему человеку.

Начните с оценки «зрелости» выбранного вами подчиненного.

Зрелость в контексте делегирования не имеет ничего общего ни с

возрастом, ни с опытом, а касается двух качеств этого человека:

□ Компетентность - знания и умение, необходимые для выполнения задания.

□ Мотивация - желание выполнить работу в меру своей компетентности.

2. Ясно излагайте свои инструкции.

Подсчитано, что даже технические работники проводят до трех четвертей дня,

общаясь с другими. Неэффективное общение отнимает время, увеличивая

вероятность ошибок и неправильного понимания предпосылок или

умозаключений. Оно понижает моральный дух, вызывая у членов

команды разочарование, замешательство и общее чувство бесцельности.

Излагая инструкции и указания при делегировании полномочий,

следуйте семи пунктам контрольного перечня:

□ Точно определите задачу.

Четко определите для себя точный характер поручаемой работы.

Спросите себя: «Какую цель я преследую, делегируя это задание?

Чего я надеюсь достичь в результате делегирования?»

В некоторых случаях можно достичь нескольких целей, и в том числе:

□ Снижения вашей собственной рабочей нагрузки.

□ Поощрения способного служащего.

□ Предоставления заместителю возможности приобрести полезный опыт.

Установите рамки поручаемой задачи. Например, просите ли вы

подчиненного подготовить отчет или подготовить и оформить его?

И, наконец, удостоверьтесь, что вы полностью понимаете все,

что в данном случае необходимо. Помните, мы понимаем что-то только в

той мере, в какой можем объяснить это.

□ Правильно ли вы выбрали человека?

Выбор зависит от времени, места, характера задания и желаемой цели.

Важно учесть:

□ Пригодность - по возможности избегайте подчиненных, имеющих

свои собственные важные задания.

□ Соответствие качеств индивидуума требованиям задания.

Необходимо ли работу выполнить быстро, пренебрегая некоторыми

незначительными погрешностями, или медленно, тщательно и без

ошибок? Выберите подчиненного, чей уровень зрелости соответствует этим

требованиям.

□ Подготовьте вашего подчиненного.

Вы должны предоставить ему следующую решающую информацию:

□ Факты, касающиеся работы. Предоставьте четкую картину поручаемого

задания. Никогда не пренебрегайте этой стадией, особенно в отношении

подчиненного с низким или средним уровнем зрелости. Сообщите ему, где, когда

и каким образом должна быть выполнена работа.

□ Сравнительная значимость задания. Насколько оно важно? Какую

другую работу можно отсрочить или прекратить, чтобы выделить время

на него? Помните, у вашего подчиненного нет такого же представления о

значимости, как у вас.

□ Допустимая свобода. Должна ли работа быть выполнена так, как

представляется вам, вашему подчиненному или неким промежуточным образом? Насколько он волен проявлять инициативу или вводить новшества?

□ Никогда не считайте, что другой человек понял вас, пока он не

повторит вам все вашими же собственными словами. Всегда просите

подчиненных повторить указания, особенно такие ключевые моменты,

как способ выполнения заданий.

Дата добавления: 2015-06-26