Работа с мотивами сотрудников

Отношение руководителей к обучению их подчинённых

Наблюдая за поведением российских менеджеров по отношению к направлению на учёбу их самих, можно сделать не очень радостный вывод: кривая зависимости мотивации к обучению от должностного уровня носит (в среднем, конечно) ниспадающий характер. Проще говоря, чем выше находится менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет желание учиться.

Но самое плохое при этом то, что такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных сотрудников и оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников к обучению при этом имеет уже мало значения.

Часто приходится сталкиваться и с полным равнодушием руководителей по отношению к обучению своих сотрудников. То есть, руководитель, вроде бы, не против. Но он не хочет ни помочь с разработкой программы, ни лично принять участие в проведении обучения. А если его сотрудник по одной из вышеперечисленных причин отказывается учиться, этот руководитель хладнокровно соглашается с его отказом.

Российские руководители отличаются ещё и тем, что нередко пытаются переложить собственные задачи по созданию у своих сотрудников положительной мотивации к обучению на преподавателей, проводящих обучение. Больше того, в случае неудачного итога обучения плохо мотивированных сотрудников подобные горе-менеджеры обвиняют в этом преподавателей, забывая о том, что мотивация сотрудников на работе (а учёба – это составная часть работы) – задача самих руководителей.

В любом из описанных случаев надо пытаться воздействовать, прежде всего, на линейных руководителей, повышая их собственную управленческую квалификацию, а также влияя на их отношение к обучению подчинённых через вышестоящих руководителей.

Даже в случае позитивной позиции руководителя по отношению к обучению подчинённого у самого сотрудника могут возникать негативные мотивы по отношению к обучению, перечисленные выше. Конечно, работник службы персонала, отвечающий за организацию обучения (тренинг-менеджер или менеджер по персоналу), не может заменить линейного руководителя, но помочь ему в части мотивации сотрудника, направляемого на обучение, он просто обязан. Ведь если отрицательно мотивированный сотрудник всё же пойдёт на обучение, вместо пользы от такого обучения может быть только вред.

Например, если сотрудник явно боится идти на обучение, а за его отказом просматриваются мотивы № № 13, 16, 17, 19 (см. табл. 12.1), задача сотрудника службы персонала – приободрить сотрудника, разъяснить ему особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику полезность.того обучения для него лично.

Проявления мотивов № № 14, 15 "лечатся" путём разъяснения программы обучения и её новизны относительно знаний и навыков, которые уже имеет сотрудник.

Очень важно распознать мотивы № № 11 и 12, отличив их от возможных № № 13 и 14, 15. Здесь менеджеру по персоналу иногда необходимо бывает помочь сотруднику доказать свою правоту линейному менеджеру.

РЕЗЮМЕ

Сотрудник любой организации может иметь как положительный, так и отрицательный настрой по отношению к обучению. Не всегда желание сотрудника учиться полезно для организации. В то же время, иногда сотрудник оказывается более дальновидным, чем его руководитель, отказываясь от бесполезного обучения.

Тренинг-менеджер, анализируя мотивы конкретных сотрудников, должен оказывать на них влияние, как собственными силами, так и через линейных руководителей. При этом, очень важно продуктивное взаимодействие с линейными руководителями, разъяснение им необходимости обучения, развитие их управленческих навыков. Особое значение здесь имеет позиция высшего руководства компании и, главное, первого лица (владельца или руководителя) компании.

<Paaaa

Глава 13. Эффективность обучения персонала

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос, который мучает всех менеджеров, а особенно тех, которые выделяют деньги на обучение сотрудников и отпускают с работы своих подчинённых на учебные мероприятия: влияет ли на самом деле обучение на результаты работы фирмы и ст о ят ли результаты обучения затрат на его проведение.

Сразу расставим точки над "i", да и над всеми остальными буквами тоже. Нет и быть не может никаких универсальных методов, которые бы позволили достоверно оценить экономическую эффективность обучения.

Причина этого очень проста. Слишком от многих факторов и слишком сложным образом зависят показатели работы любой фирмы, чтобы проследить влияние на них конкретных управленческих действий, к которым относится и обучение персонала (см. рис.13.1). [Есть некоторые исключения из этого общего утверждения. Например, можно достаточно точно посчитать эффективность обучения персонала при замещении им внешних поставщиков услуг (outsourcing).]

ПОДГОТОВКА ОБУЧЕНИЯ

Тем не менее, предмет для разговора, заявленный в заголовке раздела, всё же существует. Исходя из теории управления качеством, справедливой для любого производственного процесса, можно утверждать, что главное – не контроль качества, а качественное выполнение всех этапов процесса. Поэтому начнём с того, как обеспечивать качество и результативность обучения, а не с того, как его мерить, хотя в конце данной главы уделим внимание и этому.

Итак, обеспечить высокое качество обучения "очень просто" – надо чётко определить все этапы учебного процесса и обеспечить их реализацию на высоком уровне качества. А этапов этих немало. Отметим лишь, что ниже в качестве примера рассмотрены этапы подготовки обучения группы специалистов в форме закрытого семинара. Это как раз та форма организации обучения, при которой тренинг-менеджер может наиболее эффективно влиять на качество обучения.

Дата добавления: 2015-07-13