Як правильно організувати роботу відділу продаж

Збутової персонал є надзвичайно важливим ресурсом у розробці та реалізації стратегії промислового маркетингу, тому його робота вимагає ретельного планування, організації та управління. Необхідно, щоб керівництво компанії усвідомило стратегічну значимість відділу збуту і виділило необхідні гроші (а також виявило необхідну увагу) на розвиток відділу в цілому і людей, з яких він складається. Рішення вкладати гроші в розвиток торгових представників, допоміжного персоналу та самої організації має бути прийнято після такого ж ретельного аналізу, який проводиться перед прийняттям рішень, пов'язаних з іншими дуже важливими бюджетними питаннями. Тільки при наявності розумної організаційної структури може бути розроблена і реалізована стратегія продажів.

Організація роботи збутового персоналу

Існує три типи організації служби збуту, хоча в компаніях, які можуть дозволити собі утримувати великий штат продавців, можна виявити ознаки всіх цих типів. Який варіант організації найкраще підходить для конкретної компанії, залежить від розміру її самої і доступних їй ресурсів, від продукції, якої вона торгує, від природи ринку, на якому вона працює (включаючи окремі сегменти і купівельну поведінку в кожному з них), від ролі, відведеної торговим посередникам, взаємовідносин відділу збуту компанії з дистриб'юторами, від навичок, знань і здібностей людей, зайнятих в службі збуту, ширини товарної лінії і безлічі фінансових міркувань, включаючи прибуток, яка визначає розмір коштів, що виділяються з бюджету на рекламну діяльність.

Організація служби продаж за географічним принципом зустрічається в промисловому маркетингу найчастіше. За торговельним представником закріплена зона відповідальності - територія, на якій він займається продажем продуктів компанії всім обслуговуваним клієнтам. При всіх інших рівних умовах організація за географічним принципом, швидше за все, виявиться найбільш економічної, що дозволяє продавцю звести до мінімуму час і зусилля на переміщення від одного клієнта до іншого. Поділ всієї території продажів на подібні зони відповідальності дає можливість охопити всіх клієнтів даного регіону, так як не виникне розбіжностей щодо того, які торгові представники і яких клієнтів повинні обслуговувати. Крім того, можна оцінити ринковий потенціал географічних територій, що допомагає контролювати діяльність продавців.

Організація роботи збутового персоналу за географічним принципом вигідна і для клієнта. Один торговий представник компанії-продавця пропонує повний набір продуктів, вироблених компанією, що дозволяє швидше і зручніше робити замовлення. Товарну лінію можна продавати як комплексну систему, а це може виявитися важливою перевагою для клієнта, якому вигідно купувати взаємопов'язані продукти в одного постачальника, що пропонує в тому числі послуги з розробки продукту та технічної підтримки.

У компаніях з кількома товарними лініями, обслуговуванням яких часто займаються окремі товарні підрозділи, іноді можна знайти так звану об'єднану організацію служби продаж. Об'єднана організація є різновидом організації за географічним принципом. Один торговий представник продає продукцію двох або більше окремих товарних підрозділів клієнтам на певній географічній території. Об'єднана організація має всі переваги спеціалізації за географічним принципом, включаючи економічну ефективність. Тим часом через неї можуть виникнути деякі управлінські проблеми. Зокрема, менеджери по продукту можуть запідозрити, що збутовий персонал приділяє більше уваги одним продуктам на шкоду іншим, або що збутовий персонал має кращу кваліфікацію для продажу одних продуктів на шкоду іншим.

Організація служби продажів за принципом товарної спеціалізації дозволяє продавцям акцентувати свою увагу на невеликій групі продуктів всієї товарної лінії компанії. Організація за принципом товарної спеціалізації може виявитися ефективною, якщо загальні обсяги продажів компанії мають значний розмір і якщо вимоги до продажу окремих товарних груп значно відрізняються один від одного. Для продажу різних продуктів не тільки можуть вимагатися різні знання продукту і навички продажів, але і моделі купівельної поведінки для цих продуктів можуть відрізнятися настільки, що може знадобитися спеціалізація по продукту. Хоча багато клієнтів можуть купувати обидва типи продукції, ці два ринки значно відрізняються. Крім того, закупівельні центри і процес закупівлі навіть в одній і тій же компанії-клієнта, швидше за все, будуть значно відрізнятися.

Важливою перевагою цієї форми організації служби продажів є краще знання продукту, що є наслідком спеціалізації. Це призводить до підвищення конкурентної ефективності. У кінцевому підсумку, обсяг продаж групи продуктів може збільшитися за рахунок концентрації на ньому співробітників служби збуту. Вважається, що розвиток нових ринків найбільш ефективний, коли торгові представники несуть відповідальність за конкретні продукти.

До недоліків організації служби збуту за принципом товарної спеціалізації можна віднести збільшення торговельних витрат, що виникає через те, що на одній і тій же території працюють двоє чи більше торговельних представників, а також роздратування, що іноді охоплює промислових покупців, вимушених закуповувати всі необхідні продукти компанії у різних торгових представників. Велика частина компаній, збутовий персонал яких працює за принципом товарної спеціалізації, виявляють, що в рамках цієї форми організації їм потрібна і географічна спеціалізація. Через дублювання функцій, що виникає з причини існування декількох типів організації роботи продавців, ймовірно, що не тільки витрати торгових представників на переміщення будуть вище, ніж при інших типах організації, але і витрати на управління продажами, включаючи рекрутинг, відбір, навчання та контроль, також збільшаться. Високі витрати на товарну спеціалізацію необхідно порівняти з вигодами, які будуть отримані в результаті її використання, якщо вона призведе до зростання обсягів продажу та прибутковості кожної товарної лінії.

Спеціалізація по ринку або по клієнту є основою третього типу торгової організаційної структури. Як і спеціалізація по продукту, вона часто комбінується з географічної спеціалізацією. Спеціалізація по ринку або по клієнту часто використовується в тих випадках, коли компанія працює з чітко визначеними і досить великими групами клієнтів, що мають у достатній мірі відмінні потреби і по-різному здійснюють процес закупівель. Така спеціалізація має сенс, якщо торговельні представники повинні досконало знати своїх клієнтів. Спеціалізація по клієнту або по ринку дозволяє різним групам продавців реалізовувати практично однакові продукти, але при цьому пропозиція послуг, способи продажу і відносини «покупець-продавець» можуть значно відрізнятися для різних груп клієнтів.

Управління клієнтами загальнонаціонального масштабу

Коли один великий клієнт проводить закупівлю в декількох представництвах компанії, маркетолог може обслуговувати його, користуючись програмою для роботи з клієнтами загальнонаціонального масштабу. Програми з управління клієнтами загальнонаціонального масштабу (також використовується термін «управління взаємовідносинами з прямими, корпоративними чи великими клієнтами») необхідні у складних ситуаціях закупівлі, але вони привносять додаткову складність в організацію роботи збутового персоналу. Одним із стимулів для укладання подібних угод є бажання клієнтів отримати вигоду від комплексної закупівлі - у вигляді високого рівня обслуговування і сприятливих цінових умов.

Для всіх цих програм характерна необхідність у координації дій, які здійснюються в штаб-квартирі клієнта, з діями на місцевому та регіональному рівнях. Таким чином, менеджеру по роботі з загальнонаціональними клієнтами може знадобитися допомога місцевих торгових представників, які також є частиною традиційної організації збутового персоналу за географічною ознакою. У дуже великих компаніях для обслуговування загальнонаціональних клієнтів можуть бути організовані спеціальні департаменти з торговими представниками, робота яких організована за географічним принципом. У менш великих компаніях застосування програми роботи з загальнонаціональними клієнтами можуть проявлятися лише в призначенні співробітників, відповідальних за зв'язки з великими клієнтами.

У результаті масштабного дослідження, присвяченого організації збутового персоналу для обслуговування загальнонаціональних клієнтів, Шапіро і Моріарті прийшли до висновку, що ідеального рішення в цій сфері не існує. Є безліч варіантів організації роботи збутового персоналу, у кожного з яких є свої переваги і недоліки. Однак правильно розроблені програми з управління загальнонаціональними клієнтами можуть стати джерелом значної конкурентної переваги в тому, що стосується підвищення рівня послуг та швидкості реагування на зміну потреб великих, стратегічно важливих клієнтів. Згідно зі спостереженнями Шапіро та Моріарті, організаційна структура сама по собі не є вирішенням проблеми - вона повинна підтримуватися відповідними системами управління.

Важливим обов'язком менеджера по роботі з клієнтами загальнонаціонального масштабу є розвиток та координування обслуговування, що надається клієнтам іншими відділами, крім відділу продаж. Від дій менеджера по роботі з клієнтами загальнонаціонального масштабу буде залежати рівень задоволеності клієнтів, результативність і прибутковість роботи з ними. Система підтримки загальнонаціональних клієнтів здійснює 11 функцій:

· підтримка інформаційних систем;

· виставлення рахунків і дебіторська заборгованість;

· обслуговування на місцях і технічна підтримка;

· логістика;

· управління виробництвом;

· розробка експлуатаційних характеристик продукту;

· розробка та проектування продукту;

· управління фінансами (особливо у сфері ціноутворення і кредитів);

· вирішення юридичних питань;

· контроль (оцінка прибутковості великих клієнтів);

· маркетинг.

Шапіро та Моріарті прийшли до висновку, що інформаційні системи є найбільш дієвим інструментом вдосконалення відносин «продавець-покупець», і вказали на те, що інвестиції в інформаційні технології є важливим чинником конкурентоспроможності компанії. Нарешті, бесіди з керівниками самих різних компаній дозволили дослідникам зробити висновок, що успіх програми з управління клієнтами загальнонаціонального масштабу залежить не тільки від розумної організації роботи збутового персоналу для обслуговування великих клієнтів, але і від орієнтованості на клієнта, внутрішньої узгодженості дій і підтримки з боку топ-менеджерів.

Ієрархія організаційної структури

Незалежно від типу спеціалізації, структура збутового персоналу включає певну кількість продавців і менеджерів з продаж, кожен з яких відіграє найважливішу роль у реалізації маркетингової стратегії. Як правило, торгові представники звітують перед головним супервайзером (окружним менеджером). У дуже великих збутових структурах окружний менеджер, крім управління торговими представниками, може виконувати ряд додаткових обов'язків: управління представництвом компанії і сервісними службами, презентація компанії в місцевому бізнес-співтоваристві і т.д. Якщо справа йде саме так, то рутинні обов'язки з нагляду і контролю можуть бути покладені на супервайзера продавців.

Кількість рівнів управління в ієрархічній структурі між торговим представником і гендиректором з продажу буде залежати від розміру департаменту збуту і, значною мірою, визначатися нормою керованості. Хоча жорсткі правила про оптимальні норми керованості вже визнаються застарілими в теорії управління, зазвичай вважається, що оптимальна кількість співробітників, підзвітних керівнику, - 6-7 осіб. Значні відхилення від цієї норми слід вивчити, щоб встановити, наскільки вони обґрунтовані.

Рекрутинг та відбір

Розробка ефективної організації збутової діяльності починається з процесу рекрутингу та ретельного відбору торгових представників. При цьому слід керуватися ретельно підготовленої посадовою інструкцією торгового представника. Відповідальність за рекрутинг та відбір торгових представників може бути покладена на окружного менеджера з продажу або координуватися через центральний офіс продажів - це залежить від розмірів організації, її політики і професіоналізму її керівництва. Зазвичай відповідальність за рекрутинг і відбір збутового персоналу покладається на місцевого менеджера, хоча процес відбору ретельно планується і контролюється фахівцями з головного офісу.

Промисловий торговий представник повинен бути досить добре освічений і навчений. Необхідність у освіті залежить від кількох факторів, включаючи технічну складність продукту і обсяг знань про продукт, необхідний для того, щоб ефективно його продавати. Багато компаній покладаються на коледжі та університети як на основне джерело «нових сил» у сфері продаж. Часто в програму навчання продавців входить стажування (на період до двох років) у відділі управління продуктом або в інженерному відділі промислової компанії. Незалежно від того, яку освіту вони отримали, нові торгові представники повинні будуть пройти ретельне навчання, щоб здобути необхідні знання про продукт.

Потрібний певний компроміс між процесом відбору та програмою навчання. Компанія може знизити витрати на навчання, наймаючи торгових представників, вже володіють необхідними знаннями та навичками. Як правило, це означає переманювання досвідчених торгових представників у конкурентів, дистриб'юторів і клієнтів. Таким чином можна звузити зону пошуку, але компанії, ймовірно, доведеться платити новим співробітникам більш високу заробітну плату, для того щоб залучити їх. Однак якщо компанія готова інвестувати в навчання, з більшої кількості джерел може бути залучене молодий, менш досвідчений і більш дешевий персонал.

Правильно побудована програма рекрутингу буде стабільною і дозволить створити кадровий резерв служби збуту. Заплановане поповнення штату продавців можна буде здійснювати поступово, уникаючи зайвих витрат і помилок, що виникають через поспішної заміни торгового представника або поспішного залучення нового співробітника. Ретельний процес рекрутингу та відбору може виявитися найбільш ефективним способом зменшення плинності кадрів, яка може стати причиною значних витрат компанії.

Відбір - це процес оцінки кандидатів за критеріями, наведеними в переліку обов'язків. Дані, на підставі яких проводиться оцінка, можна отримати з трьох джерел - анкета здобувача, особисті інтерв'ю і тести.

Існує безліч різних типів тестів, розроблених сторонніми компаніями, для надання допомоги в процесі підбору співробітника на посаду торгового представника. Подібні тести можуть бути розроблені і самою компанією, що наймає співробітників. До числа найбільш популярних відносяться тести професійних інтересів, тести інтелекту, здібностей і знань.

Так звані особистісні тести, за допомогою яких робляться спроби визначити емоційні, соціальні та мотиваційні аспекти поведінки людини, хоча і можуть виявитися корисними в деяких ситуаціях, як правило, вважаються найменш яким Ви довіряєте з усіх психологічних тестів. Оцінка інтересів і здібностей є більш вичерпною і може виявитися особливо корисною, якщо в компанії є база даних, за допомогою якої можна пов'язати успішність роботи співробітника в компанії з певними показниками, продемонстрованими в ході цих тестів. Отже, психологічні тести необхідно використовувати з обережністю, вони повинні пройти перевірку в компанії, що наймає працівника.

Анкети здобувачів можуть бути дуже важливим джерелом інформації і повинні складатися дуже ретельно. Відомості про освіту, попередній досвід роботи та кар'єру здобувача надзвичайно важливі для того, щоб встановити, наскільки він підходить для роботи у відділі збуту; саме вони можуть лягти в основу особистої співбесіди. Метою співбесіди повинно бути двостороннє спілкування між претендентом та представником компанії, щоб обидві сторони змогли скласти уявлення один про одного.

Співбесіда, побудована таким чином, щоб перевірити, як веде себе здобувач під тиском або як він відреагує на несподіване запитання по незнайомій йому темі, є неправильним. В особливих випадках співбесіду можуть вести два чи більше осіб, однак занадто велика кількість інтерв'юерів може створити небажаний тиск на здобувача. У ході правильно побудованого співбесіди здобувач отримує можливість задавати питання і багато дізнатися про компанію, її ринках, її продукції і специфіці роботи. Серйозний здобувач прийде на співбесіду підготовленим і буде ставити питання, спираючись на вже наявну у нього інформацію. Двостороннє спілкування дозволяє проводити співбесіди при прийомі на роботу найбільш результативно.

Навчання

До числа якостей, необхідних торговому представнику для того, щоб успішно вести свою діяльність, слід віднести знання продукту, компанії, клієнтів, ринків і конкурентів, навички продажів, а також лояльне ставлення до компанії, продукту і про саму роботу. Кожна з цих якостей може стати предметом навчання. У промислових компаніях найбільш часто основну увагу приділяють знанням торгового представника, особливо його знанню продукту, і недооцінюють важливість інших його здібностей чи якостей. Деякі компанії поповнюють свій штат продавців головним чином співробітниками з конструкторсько-технологічних відділів, що володіють мінімальним знанням клієнтів і не володіють навичками продажу досконало.

Традиційно прийнято призначати новачка працювати з досвідченим торговим представником, але такий підхід до навчання збутового персоналу видається сумнівним. Цей метод навчання за принципом «квочки» має певну перевагу: новачок відразу приступає до активної діяльності, - але часто його навчання доручають торговому представнику, недостатньо підготовленим для того, щоб навчати продажам. Занадто часто все навчання зводиться до інструкції: «Дивися, що роблю я, і роби те ж саме». Це веде до виникнення кількох очевидних проблем. Зокрема, новачкові може бути не цілком зрозуміло, чому діяльність старшого торгового представника так ефективна, або чим взагалі займається останній. Крім того, старший торговий представник може виявитися не дуже хорошим прикладом для наслідування.

Багато консалтингових компаній і комерційні організації в даний час пропонують дуже ефективні програми навчання продажу, що враховують потреби різних клієнтів. Ці компанії зазвичай використовують передові, найбільш сучасні техніки, включаючи роботу з відео-і аудіозаписами, рольові ігри, програми самоосвіти і т.д. Професіоналізм цих компаній пояснює дещо великі витрати, пов'язані з придбанням їх послуг, у порівнянні з витратами на програми навчання, розроблені за принципом «зроби сам» для своїх власних торгових представників.

Контроль діяльності та мотивація

Контроль діяльності - це керівництво торговими представниками в процесі виконання ними своїх повсякденних функцій і надання їм необхідних ресурсів, включаючи безперервне навчання і можливості особистого розвитку. Контроль діяльності, за визначенням, проводиться в рамках відносин «керівник-підлеглий». Кожен менеджер контролює діяльність підзвітних безпосередньо йому співробітників. Контроль діяльності включає обов'язок керувати діями торгових представників, але не обмежується цим. Функції особи, що здійснює контроль діяльності, включають тлумачення і втілення в життя політики компанії, виконання ролі сполучної ланки між торговими представниками та керівниками організації, вироблення стандартів продуктивності - як за допомогою формального визначення цілей, так і неформальним прикладом, який він сам подає, створюючи сприятливу робочу атмосферу і сприяючи сталому розвитку продавців.

Мотивація - це якість, властива торговим представникам. Було б помилкою вважати, що менеджер з продажу мотивує торгового представника. Швидше, створюючи сприятливу робочу атмосферу, встановлюючи стандарти продуктивності і т.д., менеджер може підвищити і направити мотивацію збутового персоналу. Використовуючи грошові компенсації та інші форми стимулювання збуту, такі як конкурси продавців, менеджер мотивує торгових представників.

Для промислових торгових представників сам характер їх роботи може виявитися надзвичайно мотивуючим. По-перше, у всіх продажах або спробах укладання угоди, переконати потенційного клієнта купити продукт присутній певний виклик. По-друге, інтелектуальним викликом є розуміння потреб клієнта і характеру процесу ухвалення рішення про закупівлю, а також пошук вирішення її проблем. Крім того, промисловому торговому представнику необхідно оволодіти всім обсягом знань про продукт, галузь клієнта і його конкурентному середовищі, щоб застосовувати ці знання в конкретній ситуації закупівлі.

Однією з типових характеристик роботи торгового представника є той факт, що він працює один, далеко від безпосереднього начальника, який здійснює контроль над його діяльністю. Ця обставина відрізняє проблему мотивації і контролю діяльності торгового представника від тих ситуацій, коли керівник і підлеглий працюють поруч і регулярно спілкуються. Через фізичну ізоляцію торгового представника від керівництва та колег, а також через самого характеру його роботи настрій і мотивація промислового торгового представника можуть виявлятися по-різному - від депресії, що виникає через постійні відмови клієнтів, і прикрощів, отриманих у процесі покупки, радістю, викликаною отриманням великих замовлень і досягненням успіху у вирішенні проблем клієнтів.

Дослідження Черчілля, Форда і Уокера, присвячене аналізу діяльності торгових представників, підтвердило багато більш ранні висновки і додало до них кілька нових припущень. Були виявлені деякі взаємозалежні компоненти, що впливають на задоволеність торгових представників своєю роботою. Серед них - характер самої роботи, колеги, керівництво, політика компанії і надається нею підтримка, оклад, можливості кар'єрного зростання і клієнти. Ознайомимося з висновками, до яких прийшли автори даного дослідження.

Почуття задоволеності промислових торгових представників своєю роботою пов'язано з тим, наскільки ретельно контролюється їх діяльність. Виявилося, що торгові представники вважають за краще, коли їх діяльність уважно контролюється. Вони вважають, що це дозволяє краще зрозуміти цілі власної роботи, загальну політику компанії і очікування до них. Цей висновок суперечить раніше висловлених припущенню про те, що продавці воліють незалежність і самостійність. Очевидно, що у випадку з промисловими торговими представниками це не так.

Задоволеність роботою промислових торгових представників в значній мірі залежить від усвідомлення ними можливості висловлювати свою думку при визначенні стандартів, за якими оцінюється їх праця. Точно так само вони відчувають більше задоволення від своєї роботи, коли відчувають, що можуть внести свій внесок у визначення політики і діяльності компанії.

Готовність до нововведень, що вимагається від торгового представника, часто сприяє відчуттю задоволення від роботи, однак негативно впливає на ставлення до керівництва та політики компанії. Таким чином, хоча торговий представник готовий самостійно шукати вирішення проблем клієнта, він хоче уважного контролю своєї діяльності та підтримки.

Задоволеність торгового представника своєю роботою безпосередньо пов'язана з відчуттям, що він чітко розуміє, які до нього пред'являються вимоги і як їх виконати. Цей висновок підтримує висловлене раніше твердження про значення посадової інструкції.

Цікаво й те, як в залежності від терміну роботи на підприємстві змінюється ступінь задоволеності співробітників своєю діяльністю. Торгові представники, які займаються цією роботою 5-15 років, менш задоволені нею, ніж ті, які пропрацювали менший або більший термін. Вище всього задоволеність тих торгових представників, які пропрацювали 2 роки або менше. Для більш молодих торгових представників була важлива, головним чином, можливість кар'єрного росту. Ймовірно, основним джерелом почуття задоволеності своєю роботою був той факт, що вони розглядали її лише як засіб для досягнення певних цілей.

Частота контактів з безпосереднім керівником не надає значного впливу на ступінь одержуваного співробітником задоволення від роботи. Якість відносин з ним важливіша, ніж частота контактів.

Як з'ясувалося, промислові торговельні представники готові приймати вказівки від кількох відділів, і це не має значного негативного впливу на їх задоволеність роботою. Цей висновок відповідає самій природі промислових продажів, коли торговий представник повинен працювати з кількома різними відділами для того, щоб знайти найкраще вирішення проблем свого клієнта. Проте цей висновок суперечить загальноприйнятій думці про значимість єдиноначальності і про те, що людям не подобається отримувати вказівки більш ніж з одного джерела.

Черчілль, Форд і Уокер розробили модель мотивації та результативності збутового персоналу на промисловому ринку. На основі цієї моделі вони отримали 37 можливих для порівняння припущень, які повинні стати основою для подальших досліджень. Відповідно до запропонованої моделі, результативність торгового представника залежить від його мотивації, здібностей і сприйняття ним своєї ролі в організації. Кожен з цих трьох компонентів залежить від особистих якостей співробітника, характеристик компанії, в якій він працює, і його оточення. На мотивацію торгового представника в значній мірі впливає винагорода - зовнішня, залежна від визнання його заслуг іншими людьми (заробітна плата, впевненість у завтрашньому дні, визнання), і внутрішня, яку торговий представник домагається самостійно (почуття самореалізації, кар'єрний ріст, особисте зростання і зростання власної значущості). Ця винагорода, спільно зі сприйняттям власної ролі в організації, визначає задоволення, одержуване торговим представником від своєї роботи. Завдання, що базуються на нечіткому визначенні ролі, а також імовірність виникнення конфліктів з керівництвом і клієнтами можуть призвести до психологічного дискомфорту і в значній мірі знизити задоволеність торгового представника його роботою. Для ґрунтовної перевірки припущень, сформульованих на основі цієї моделі, знадобиться проведення масштабних досліджень.

Компенсації

Компенсації торговим представникам, як правило, припускають три типи виплат - фіксований оклад, комісійні та бонуси. Можна знайти такі плани компенсацій, які передбачають тільки фіксований оклад збутового персоналу або тільки комісійні, але зазвичай вони включають як фіксовані, так і змінні складові. Для всіх торгових представників - не залежно від того, до промислових або споживчих продуктів вони мають справу - приблизно 65% всіх компенсаційних виплат є фіксованими і близько 35% припадає на комісійні та бонуси. У планах компенсацій збутовому персоналу на промисловому ринку фіксований оклад зазвичай становить значно більшу частину загальної суми - приблизно від 75% до 90%. Досить часто зустрічаються плани компенсацій, засновані практично виключно на окладі, в яких передбачені лише невеликі бонуси за досягнення певних результатів.

Вважається, що комісійну винагороду торгового представника є дієвим стимулом, мотивуючим співробітника до збільшення числа укладених угод і безпосередньо пов'язувати компенсацію з його досягненнями. Через специфіку роботи в сфері промислових продажів не рекомендується, щоб змінні винагороди становили значну частку компенсаційного пакету. Зниженню корисності та ефективності комісійних у сфері промислових продажів сприяють декілька чинників.

По-перше, специфіка процесу закупівлі на промисловому ринку така, що від моменту самого продажу до прояву результатів угоди часто проходить значний час. Торговий представник може добре справлятися зі своїми обов'язками, але результати продажів виявляться лише через кілька місяців або навіть років. Таким чином, винагорода зусиль збутового персоналу безпосередньо за результатами продажів може виявитися несправедливою.

По-друге, на результати продажу в певний момент часу може впливати безліч чинників крім дій самого торгового представника. До числа цих факторів відносяться імідж компанії, якість продукту, ціноутворення і дистрибуція. Стимулювання збуту включає рекламу, розповсюдження різноманітних промо-матеріалів, післяпродажне обслуговування покупців і т.д. Торговий представник може наполегливо працювати протягом декількох місяців і упустити можливість завершити операцію лише через те, що конкуренти запропонували потенційному клієнту більш низьку ціну.

По-третє, іноді не слід вимагати від торгового представника негайного укладання угоди. Заохочувальні виплати можуть змусити торгового представника занадто агресивно домагатися завершення угоди.

Однак у більшості ситуацій невеликі компенсації можуть виявитися доречними. У деяких ситуаціях вони можуть заохочувати торгового представника докласти додаткові зусилля або сфокусуватися на основному результаті всіх його дій - укладення угоди. Змінна складова компенсацій торгового представника може складатися з комісійних, що виплачуються як відсоток від продажів, або бонусу, що представляє собою одноразову виплату за досягнення поставлених перед продавцем цілей. Бонуси можуть призначатися за залучення нових клієнтів, виконання плану продажів (або самим торговим представником, або командою окружних продавців), за внесок у підвищення рівня валового прибутку і т.д.

Деякі компанії намагаються збалансувати продажі всіх продуктів своєї товарної лінії, пропонуючи компенсації або бонуси залежно від асортименту проданих продуктів. При цьому можуть використовуватися різні методи - від призначення більш високих комісійних за більш прибуткові продукти або за продукти, які складніше продавати, до бонусів, для отримання яких необхідно досягти певного рівня продажів по кожній з товарних ліній.

План компенсацій, використовується компанією, повинен відображати цілі його збутової діяльності. Оклад, що є звичайно самим важливим елементом компенсаційного пакета, виплачується за виконання певних обов'язків, незалежно від результатів продажів. Чим більше складова окладу в компенсаційному пакеті, тим більший контроль слід менеджеру з продажу здійснювати над торговими представниками. Торгові представники, основну частину компенсаційного пакету яких становлять комісійні, можуть неохоче виконувати завдання, що не приводять до більш-менш швидким результатами продажів. Оклад торгового представника є винагородою за пошук нових клієнтів, розвиток нових ринків, виведення на ринок нових продуктів, збір інформації про ринок, екскурсії по підприємству для клієнтів та здійснення інших дій, вплив яких на обсяг продажів помітно не відразу.

Мета будь-якого розумного плану компенсацій - залучити й утримати кваліфікованих торгових представників, а також справедливо винагородити їх за витрачені зусилля. Відповідний цим вимогам рівень оплати залежить від освіти та досвіду роботи кожної конкретної людини, а також від конкуренції на місцевому ринку праці та в галузі компанії-роботодавця. Спосіб оплати праці збутового персоналу повинен відображати специфіку роботи компанії та її цілі.

Один із шляхів розробки програми компенсацій збутовому персоналу - скласти таблицю, в якій по вертикалі розписати завдання торгового представника, а по горизонталі - компоненти компенсаційного пакета (оклад, комісійні, бонуси). Кожне завдання торгового представника може бути оцінена з точки зору того, фіксована чи змінна компенсація покладається за її виконання. Подібний аналіз також допомагає розробити збалансовану систему фіксованих і змінних компенсацій. Важливо, щоб ця система була зрозумілою для торгових представників, щоб вони розуміли, як вона працює і як будуть винагороджуватися їх зусилля. Торгові представники повинні бачити зв'язок між своїми зусиллями і винагородою, передбачених цією системою.

Управління будь-яким планом компенсацій вимагає введення системи оцінок, що дозволяє визначити, наскільки торговий представник впорався із завданням, за яку йому виплачується винагорода.

Оцінка і контроль

Щоб створити ефективну і справедливу систему оцінок, контролю і винагороди збутового персоналу, слід поставити перед співробітниками компанії чіткі завдання, результати виконання яких можуть бути виміряні. Оцінка діяльності збутового персоналу - це процес порівняння результатів діяльності з раніше встановленими стандартами. Контроль - це зворотний зв'язок, або вплив, який чиниться цими результатами оцінки на діяльність компанії. Саме контроль дозволяє вносити в діяльність підприємства корективи, необхідні для досягнення поставлених цілей найбільш оптимальним способом. Таким чином, оцінка - погляд назад, контроль - погляд вперед.

Стандарти, за якими оцінюється діяльність торговельних представників, можна розділити на два типи. По-перше, існують кількісні стандарти, квоти продажів, що базуються на прогнозах збуту та оцінці ринкового потенціалу, установлювані для територій, окремих клієнтів, груп клієнтів, продуктів компанії і т.д. По-друге, існують більш суб'єктивні стандарти і завдання, що встановлюються менеджером з продажу після консультації з торговим представником. Такі завдання можуть включати підвищення знань про продукт, відвідування семінарів з навчання навичкам продажів, залучення нових клієнтів, поглиблення знань про діяльність конкурентів і т.д.

У секторі В-2-С оцінка ринкового потенціалу пов'язана з аналізом купівельної спроможності клієнтів в даній географічній зоні. Виробити таку оцінку порівняно легко, тому що всі необхідні дані про населення (дохід та інші характеристики домогосподарств) і загальному обсязі роздрібного продажу можна отримати з державних або комерційних джерел.

На промислових ринках оцінка ринкового потенціалу, швидше за все, буде ґрунтуватися на таких показниках, як кількість компаній, що діють в цільовій галузі, кількість працівників у цих компаніях, обсяг продаж у потенційних клієнтів, або на інших показниках виробничої діяльності. Подібні огляди не завжди доступні, і компанії можуть опинитися перед необхідністю оплатити дослідження ринку або довірити збір необхідної інформації своєму збутовому персоналу. Галузеві торгові асоціації, так само як і урядові агентства, є важливим джерелом інформації про потенціал ринку. Вищеназвані показники необхідно вивчити за допомогою регресійного аналізу та інших статистичних методів, щоб з'ясувати їх зв'язок з попитом на продукцію компанії.

Часто цільові обсяги продаж компанії розподіляються за географічними територіями в залежності від того, який відсоток ринкового потенціалу являє кожна з них. У загальному вигляді це відбувається так: загальнонаціональний менеджер з продаж розподіляє цільові обсяги продажів по регіонах, регіональний менеджер з продажу, у свою чергу, розподіляє завдання по округах, а окружний менеджер з продажу встановлює квоти для кожного зі своїх торгових представників. На кожному етапі цього процесу важливо, щоб співробітники, яким призначають певні квоти, відчували, що ці квоти визначені з урахуванням наданої ними необхідної інформації та на підставі результатів дискусій.

Система оцінки результативності та управління по цілям і завданням (Management by Objectives, МВО) також сприяє розвитку торгових представників і вдосконалення організації збуту. Ця система передбачає, що менеджер з продажу проводить з торговими представниками докладні обговорення їх потреб і цілей на найближчий період, а також з'ясовує, наскільки вони співвідносяться з потребами, цілями та планами компанії. Результати цих обговорень фіксуються і стають основою для оцінки діяльності протягом цього періоду. В кінці періоду (щонайменше, щорічно, а іноді і кожні півроку або щокварталу) менеджер з продажів і торговий представник знову проводять обговорення, в ході якого результати роботи торгового представника оцінюються з урахуванням виконання раніше встановлених завдань, і визначають нові завдання на новий період. Немає необхідності говорити, що чесне і відкрите обговорення є необхідною умовою функціонування подібної системи МВО і оцінки результатів роботи. Для використання цієї системи менеджер з продажу повинен пройти відповідну підготовку, а оцінка його результативності повинна враховувати те, наскільки добре він справляється з цим обов'язком.

Система оцінки результативності та управління по цілям і завданням часто є частиною загальної системи розвитку персоналу і планування кар'єри, метою якої є визначення та розвиток управлінського потенціалу торгових представників, а також забезпечення справедливості оцінки й винагороди продавців за їхню працю. У разі відсутності в компанії системи планування кар'єри торгові представники можуть опинитися «в пастці» своєї роботи, і можливості їх кар'єрного зростання можуть бути сильно обмежені.

Дата добавления: 2014-01-05