Управление персоналом

Вопросы для самопроверки

1. Что такое мотивация труда?

2. Что собой представляет содержательные теории мотивации труда и какие из них вам знакомы?

3. Какие процессуальные теории мотивации труда вам известны и какие факторы лежат в их основе?

4. Что собой представляет модели мотивации X и Y, предложенные Д. Мак Грегором и какое они находят применение в индустриальной и постиндустриальных экономиках?

5. Какие основные требования предъявляются к построению современных практических систем мотивации?

6. Какие методы мотивации труда вам известны?

7. На какие типы делит социологическая наука работников?

Определение. Эволюция систем управления персоналом. Ситуация с управлением персоналом в России. Методы управления персоналом. Современный подход к управлению персоналом. Информационные технологии в управлении персоналом. Зарубежный опыт в управлении персоналом.

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) – это деятельность по обеспечению фирмы работниками, способными выполнять нужные трудовые функции с максимальной эффективностью, и приводящая в соответствие возможности персонала с условиями работы фирмы, ее перспективами, стратегиями и целями (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Система управления персоналом, HRM

Специалист по работе с персоналом – HR менеджер (син. специалист по кадрам), должен учитывать, что хотя рабочая сила является таким же ресурсом производства, как и материально-вещественные и финансовые ресурсы, но отличается от них тем, что:

– используемые трудовые ресурсы со временем дорожают за счет опыта и роста квалификации, в то время как материальные обесцениваются за счет физического и морального износа;

– работник всегда может уволиться с предприятия по собственному желанию, принять участие в забастовке, не согласиться на условия предприятия по использованию его возможностей;

– работники могут переучиваться, менять не только квалификацию в рамках профессии, но и саму профессию;

– персонал не может рассматриваться как некая однородная субстанция; это сложное социальное, экономическое, психологическое образование, имеющее свои интересы, цели, волю;

– подход к рабочей силе как ресурсу означает признание его ограниченности, большой дефицитности и дороговизне некоторых видов редких квалифицированных ресурсов.

Традиционная технология индустриального общества, с его стремлением максимально удешевить продукцию, ориентирована на конвейерные способы производства. В них сводятся к минимуму возможности вмешательства человека в стабильные технологические процессы, делается низкой их зависимость от квалификации и других характеристик рабочей силы. Это позволяет экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой труда. Труд четко делится на исполнительский и управленческий, сочетается подетальная специализация и жесткий кооперационный контроль, а в целом технология становится слабо зависимой от субъективного фактора производства.

Во второй половине ХХ в. эпоха массового производства стала постоянно сменяться технологиями постиндустриального общества, нацеленного на рациональное, щадящее ресурсы производство, которое к тому же должно максимально персонализировать товары, обеспечив их индивидуальность (и даже эксклюзивность) при сохранении масштабов выпуска. Это обеспечивается, как правило, гибкой компоновочной конструкцией продукции и услуг, узкой специализацией компонентов конструкции и значительными масштабами их производства совместно с широкой кооперацией в разработке, производстве, сбыте и сопровождении готовой продукции и услуг. Успех в бизнесе стал во многом зависеть от его места в общей инфраструктуре рынка.

Новые технологии – это гибкие перенастраиваемые производственные комплексы, робототехника, био- и лазерные производства и т.п., основанные на компьютерах, современных средствах коммуникаций. Они снизили роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и вывели на первое место интеллектуальные качества трудовой деятельности. Стало важным представлять целостную картину при выполнении индивидуальных функций, вести диалог с компьютером, разбираться в возникающих тенденциях и меняющихся ситуациях, быть внимательным и ответственным в самостоятельно принимаемых решениях, обладать хорошими навыками в общении, письменной и устной коммуникации. Существенно изменился состав персонала фирмы – снизился удельный вес рабочих низкой квалификации, вырос удельный вес рабочих высокой квалификации, специалистов, руководителей.

Одной из отличительных черт современного производства стала его сильная зависимость от размера человеческого капитала, качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Изменились оценочные критерии работы персонала: а) по признаку эффективности – более полное использование потенциала вместо минимизации затрат; б) по признаку контроля – самоконтроль, а не внешнее принуждение; в) по форме организации – органическая, гибкая, адаптивная структура вместо централизованной бюрократической и т.д.

Экономики крупных стран складываются из различных типов производств: на одних (сырьевые, первый передел) часто используются еще традиционные технологии, на других (производство конечных продуктов, сервисные, образовательные, медицинские услуги и т.п.) постепенно технологии заменяются новыми, наукоёмкими. Управление трудовыми ресурсами в некоторых отраслях остается почти прежним, а в отраслях, осваивающих новые технологии, требуется и новый подход к управлению ресурсом, составляющим основу конкурентоспособности и эффективности.

В табл. 5.1 приведены эволюции систем управления персоналом (статья «Эволюция концепций управления человеческими ресурсами» из библиотеки Воеводина – http://enbv.narod.ru/text/econom/management/uprav_pers/ /str/05.html).

Таблица 5.1

Эволюция систем управления персоналом

Парадигма	Система 1	Система 2	Система 3
Экономическая	Организационная	Гуманистическая
Подвид-административная	Подвид-социальная
Роль человека	Фактор производства	Ресурс организации	Главный субъект организации
Место человека	Элемент процесса труда	Элемент формальной структуры	Элемент социальной организации	Член организации – семьи
Функция менеджмента	Использование трудовых ресурсов	Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами	Управление человеческим существом
Содержание управления	Организация труда и зарплаты	Частичное управление «жизненным циклом» человека	Комплексное управление человеческими ресурсами	Самоуправление
Подразделение	Отдел труда и зарплаты	Кадровая служба	Служба управления персоналом	Вся организация

Окончание табл. 5.1

Парадигма	Система 1	Система 2	Система 3
Экономическая	Организационная	Гуманистическая
Подвид-административная	Подвид-социальная
Главный рычаг	Зарплата	Полномочия и ответственность	Мотивация	Организационная культура
Стимулирование	Оплата рабочего времени	Принцип «заслуг»		Качество трудовой жизни
Теоретическая основа	Экономическая теория Тейлоризма	Бюрократическая теория организаций	Постбюрократическая теория организаций	Социальная психология и философия японского менеджмента
Обучение	Первичная подготовка	Подготовка и повышение квалификации	Развитие управляющих способностей	Обучение на рабочем месте
Современные примеры применения	Массовое производство, рутинная технология	Средние и крупные фирмы обычных отраслей	Средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей	Малое предпринимательство, фундаментальная наука

Кардинальная смена парадигм от экономической (система 1) к организационной (система 2) произошла на Западе в начале ХХ в. В советской России смена произошла лишь в конце 60-х ХХ в. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя происходит изменение сознания из-за ослабления давления государства, из-за развития демократии и предпринимательства.

Постепенно проникает в сознание российских менеджеров идея социального подвида организационной парадигмы управления персоналом (система 2), а сегодня уже и новой гуманистической парадигмы (система 3), что является реакцией на освобождение от тоталитаризма с одной стороны, а с другой возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе умеренное распространение системы 3 смотрится как эволюционное продолжение теорий пост-бюрократических организаций (60-е гг.), которое получило новый импульс развития в 80-е гг. ХХ в. в связи с пристальным изучением японского опыта управления.

В основе гуманистической парадигмы лежит идея, что человек – это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Человек – это член «организации – семьи», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческим существом», а не работником. Не человек существует для организации, а организация для человека и сообразно желаниям и способностям человека строятся в организации стратегии, структуры и внутриорганизационные отношения. Главным рычагом воздействия на людей является организационная культура, а не организационная структура и сопутствующие ей приемы, методы и т.д.

Совместные усилия – это, прежде всего самоуправление, в котором участвуют все, квалификация приобретается посредством опыта (обучения на рабочем месте), а корпоративная культура есть «запрограммированный коллективный разум» членов организации в отношении ее миссии, целей, доминирующих ценностей, шаблонов отношений между начальниками и подчиненными, коллегами и других социальных аспектов. Именно организационная культура создает нужный психологический климат в форме «чувства удовлетворения деятельностью» и определяет «качество трудовой жизни».

Гуманистическую парадигму можно было бы отнести к «управленческому идеализму», существующему лишь в теории, а не на практике. Однако относится серьезно к ней заставляют не только работы теоретиков, но и широко известные успехи, с одной стороны японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой – жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает.

Идеи гуманистической парадигмы, могут иметь серьезное значение для российской управленческой мысли, и со временем и управленческой практики не только своей прагматической значимостью, но и в качестве ориентира в проводимых реформах, для проектирования будущего развития. Они хорошо согласуются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам представлений об эффективном руководстве предприятиями и организациями.

Преобразования в экономике России, начавшиеся в 90-х годах прошлого столетия, радикально поменяли ситуацию в сфере управления рабочей силы:

1) произошел переход от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку, появилась резервная армия труда;

2) у собственников и у топ-менеджеров компаний изменился взгляд на рабочую силу как «бесплатный» ресурс производства и появилось устремление к экономии на этом ресурсе;

3) уменьшение численности работников, должно компенсироваться большей интенсивностью труда, более рациональным использованием работников, в том числе работников высокой квалификации;

4) произошел переход от преимущественно командного стиля управления персоналом, к преимущественно демократическому, в котором существенно большую роль играют экономические и социально-психологические подходы.

По данным статистических обследований на российских предприятиях занимаются вопросами управления персоналом 0,3–0,5 % общего числа работников, в то время как в развитых странах – 1,0–1,2 от общей численности коллектива.

Для управления таким сложным объектом как персонал фирмы используются разнообразные методы (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Система методов управления персоналом в фирме

Даже первоначальный обзор методов управления персоналом показывает, что в рамках традиционного для России управления персоналом на базе отделов кадров, основные функции которых состоят в приеме и увольнении работников, их обучению и переподготовки через отделы технического обучения, решить столь сложные задачи эффективно невозможно. Более того, отделы кадров структурного разобщены с другими подразделениями, тоже занимающимися персоналом, такими как: отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, юридический отдел, отдел социального обслуживания, подразделение по работе с профсоюзами и управлением конфликтами, подразделение по психологической работе с персоналом и выявления мотивационных установок личности и т.д.

Отделы кадров в России в основной массе все еще имеют низкий организационный статус, укомплектованы слабыми в профессиональном отношении специалистами, ориентированы по инерции на задачи, свойственные командно-административной системе.

Рынок требует, чтобы сознание работающих было повернуто к потребителю продукции, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе работника, а не к бездумному исполнительству; к переходу к социальным нормам, отвечающим здравому экономическому смыслу; к нравственности как ресурсу производства, укрепляющей трудовой порядок и дисциплину.

В этих условиях основой концепции по управлению персоналом может быть только осознание роли личности работника, понимание его системы ценностей, знание мотивационных установок; ощущение что главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители товаров и услуг.

Во второй половине ХХ в. было обнаружено, что, например в США, рост валового национального продукта в первую очередь растет за счет «фактора труда», в существенно меньшей степени растет за счет «фактора капитала», а «фактор земля» практически никакого вклада не делает. Еще раньше этот феномен был обнаружен частным бизнесом, начавшим планировать подготовку персонала в первую очередь внутри компании, а не искать его на стороне. Так, компании IBM, ATT уже в 70-х годах тратили на обучение персонала по 750 млн. долл. в год, считая, что высокое качество персонала является важнейшим преимуществом в конкурентной борьбе.

Специалисты пришли к выводу, что в постиндустриальном обществе, произошло резкое расширение возможностей работников влиять на экономические результаты работы фирмы, не потому, что они приводят в действие все возрастающую массу овеществленного в капитале труда, а, главным образом, потому, что современные технологии производства и управления часто исключают жесткую регламентацию действий, требуют гораздо большей автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивают возможность контроля за действиями оператора. Это особенно заметно в высокотехнологичных отраслях, в «новой экономике». Сменилась доминирующая идея в управлении человеческими ресурсами – на них надо не экономить, нужно инвестировать в их развитие, повышать их качество. Поэтому национальное богатство развитых стран на начало ХХI в. на 75 % состоит из «человеческого капитала», а остальные 25 % приходятся на «материальный» капитал и «землю».

Рецепты эффективного управления персоналом состоят из универсальных и уникальных. Например, Япония привносит в общий их список собственные, связанные с национальными особенностями. Так, например, набор рычагов морального стимулирования, который применяют японские фирмы, опирается на:

– общеэтнические черты народа – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

– черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга;

– обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, обязательность, самообладание, бережливость, любознательность.

Важный аспект семейных отношений, имитируемый в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, состоит в том, что образуется густая сеть вертикальных и горизонтальных обязательств, которые подсказывают работнику каждый шаг. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами укрепило дисциплину труда, без излишних расходов на контроль, улучшило межличностные отношения по горизонтали и вертикали, привело к повышению эффективности производства, за счет моделирования в служебной обстановке отношений, характерных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

В результате возникла редкая комбинация национальной приверженности традициям, преемственности, устойчивости с высокой адаптивностью к резким переменам во внешней среде, открытостью к новым веяниям в любых областях материального и духовного существования и давшая то, что было названо «японским экономическим чудом».

О некоторых универсальных рецептах в современном управлении персоналом (не сводящимся к традиционной работе с кадрами) можно судить по типичным требованиям, предъявляемым к созданию таких систем управления (рис. 5.7). Система управления персоналом видна из основных документов фирмы: устав, миссия, правила внутреннего распорядка, коллективный договор, положения об оплате труда, положения о подразделениях, контракты с сотрудниками, должностные инструкции, модели рабочих мест, регламенты управления и т.п.

Из рис. 5.7 видно, что управление персоналом охватывает всю организацию и осуществляется на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и низшее звено («сотрудники»). Взаимоотношения (психология, мотивы, коммуникации, ценности и т.п.) являются первоочередными по сравнению с производственными проблемами (техника, технология, производство); все работники – члены одной социальной организации и ее успехи, как и неудачи, зависят от командной работы, от обеспеченности людей, от их развития.

Рис. 5.7. Требования, предъявляемые к построению современных систем

управления персоналом

Укрупнено можно выделить три фактора, определяющих управление персоналом:

– иерархическая структура – это средство непосредственного влияния, выражающее отношения «власти – подчинения», давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

– корпоративная культура, выражающая принятую в организации систему ценностей, социальных норм, установок поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе, без видимого принуждения;

– рыночные отношения, образующие сеть достаточно равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, в том числе и рабочей силы, на равновесии интересов продавца и покупателя, на отношениях собственности.

Названные факторы действуют одновременно, достаточно сложно просматриваются их взаимосвязи, но от приоритетности, от пропорций в их соотношении зависит социально-экономический облик корпорации и характер управления персоналом.

В любом случае управление начинается, как говорилось выше, с миссии организации, целей, правил внутреннего распорядка и др. регламентирующих трудовую деятельность документов. Одними из них являются должностные инструкции (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Структура должностной инструкции

Совокупность подобных документов образует информационную основу управления персоналом, которая генерирует обширные информационные потоки, необходимые для принятия решений.

Требования оперативности и качества работы разнообразных служб управления персоналом сегодня базируется на информационных технологиях, увязывающих организационный менеджмент, управление кадрами и кадровый учет, управление рабочим временем и отдельный учет, расчет заработной платы и т.д.

Существует много программных продуктов, решающих такие задачи. Например, программный продукт «1С: Предприятие 8.0. Управление персоналом». В его рамках ведутся два вида учета: управленческий и регламентированный (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Структура учета – 1С: Предприятие 8.0.

Управленческий учет обеспечивает опережающее планирование потребностей в персонале, подбор кадров, ведение их учета в рамках компании, планирование занятости персонала, его оплаты и др.

Регламентированный учет предусматривает заключение трудовых договоров с каждым сотрудником организации, формирование утвержденных документов по труду, персонифицированный учет для Пенсионного фонда России (ПФР), ведение воинского учета и др.

Раздел «структура компании» отражает ее иерархичность, то есть подчиненность одних подразделений другим; содержит совокупность сведений о штатных единицах компании (должностях); объединяет справочники, документы, регистры для ведения штатного расписания компаний, в том числе учета штатных единиц, укладов, надбавок, диапазон тарифных ставок и др.

Раздел «структура организации» описывает формальную структуру компании, которая может состоять из нескольких хозяйственных субъектов, фактически принадлежащих одному собственнику или группе собственников, действующих согласованно в целях получения прибыли. А организациями могут быть юридические лица, обособленные подразделения юридических лиц, ПБОЮЛ.

Программных продуктов подобного рода много, как много и компаний, занимающихся их разработкой, адаптацией к конкретным предприятиям и осуществляющих сопровождение программных комплексов (например, система Alfa (HRM)). Конечно, в зависимости от размеров фирмы, состав подразделений, занимающихся управлением персоналом, сильно варьируется, как и применяемые программные продукты.

Зарубежный опыт показывает, что службы управления персонала сегодня выполняют самые разнообразные функции, ранее рассредоточенные по кадровым, экономическим, производственно-техническим и иным подразделениям. Это свидетельствует о реальном росте личностного фактора в эффективную работу компаний.

Опрос специалистов показывает, что наибольшие усилия (по затраченному времени) служб управления персоналом направлены на совершенствование трудовых отношений, затем на подбор кандидатов на вакантные должности, далее на разработку учебных программ, программ социального развития и организацию заработной платы. Таким образом, на первое место вышли не учетные, а содержательные, аналитические и организационные аспекты работы таких служб.

Косвенно об этом говорит и структура подготовки специалистов в университетах: 12 % – специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 % – по работе с кадрами, 38 % – руководители общего профиля по работе с персоналом, 13 % – прочие.

В настоящее время в развитых странах многие кадровые функции компаний выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, то есть организациями управленческой инфраструктуры. Причем, четверть таких фирм участвует в рационализации управления персоналом.

Новое явление в сфере работы с персоналом – обособление функций подбора ключевого персонала, руководителей и специалистом в особый род инфраструктурных организаций (executive search firm). Некоторые из таких организаций ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых на работу специалистов.

Но самая значительная по масштабу кадровых услуг – сфера профессиональной подготовки и повышение квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40 % общей суммы средств, затрачиваемых специализирующимися в сфере управления персоналом фирм.

Опыт зарубежных, а теперь и отечественных компаний, показывает, что главная цель управления персоналом: комплектация фирм кадрами, их эффективное использование, а также профессиональное и социальное развитие, важные для перспективы любой организации. И в соответствии с этой целью должна строиться система управления персоналом, адекватная тенденция, задачам и перспективе.

Дата добавления: 2014-12-27