У мотиваційній моделі Ф. Герцберга відзначають три ос­новних недоліки

1. Даний підхід, на перший погляд, нагадує трохи ви­дозмінений гедонізм (шукати задоволення, уникати прикрос­тей), де поняття задоволення замінене самовираженням. Тра­диційне заперечення гедонізму (наприклад, те, що ми не може­мо безпосередньо шукати задоволень або уникати прикростей,
а можемо лише шукати курс дій, наслідком яких з'явилися б
прикрості або задоволення) в цьому випадку менш доречне.
Так, Герцберг точно визначає ті умови, які спричинюють
«страждання» або «психологічний ріст».

2. Кінг стверджує, що полеміка з приводу двофакторної
теорії Герцберга багато в чому пояснюєтьсянедостатньо чітки­ми формулюваннями автора. На думку Кінга, найбільш
імовірна версія така: «Усі мотиватори, разом узяті, вносять
більший вклад на доказ роботою, ніж сукупність гігієнічних
факторів, а всі гігієнічні фактори, разом узяті, вносять
більший вклад у незадоволеність роботою, ніж сукупність мотиваторів».

3. Нарешті, Д. Шваб і Л. Камінгс указують на те, що дока­зи, яки застосовувалися для обґрунтування передумови «задо­волення веде до дії», не були експериментальними.

Дж. О'шонессі, проводячи подальший аналіз моти­ваційних моделей, досить детально розглянув теорію «X» і те­орію «У» Макгрегора.

«Управління потенціалом підприємства»

Багато чого з теорії й практики управління Макгрегор вва­жав відбиттям погляду на людину, характерного для теорії «X», а саме:

1. Середня людина від природи ледача — вона працює як­найменше.

2. їй не вистачає честолюбства, вона не любить
відповідальності, хоче, щоб нею керували.

3. Вона за природою егоцентрична, байдужа до потреб
організації.

4. Вона від природи егоїстична, байдужа до потреб ор­ганізації.

5. Вона від природи опирається змінам.

6. Вона довірлива, не занадто кмітлива — легкий здобуток
для шарлатана й демагога.

Такий погляд на людину відображається в політику «бато­га» (погроза безробіття) і «пряника» (гроші).

Теорія «У» дотримується такого погляду на людину:

1. Люди не є від природи пасивними й не протидіють цілям
організації. Вони стали такими в наслідок роботи в організації.

2. Мотивація, можливість розвитку, здатність брати на се­бе відповідальність, готовність спрямовувати своє поводжен­ня на досягнення цілей організації — усе це є в людях, а не
вкладається в них управлінням. Обов'язок управління — допо­могти людям усвідомити й розвити в собі ці людські якості.

3. Важливе завдання управління полягає в тому, щоб створи­ти такі умови в організації й застосовувати такі методи роботи,
щоб люди могли досягати своїх власних цілей щонайкраще лише
за умови напряму своїх зусиль на досягнення цілей організації.

Якщо адміністрація розділяє погляди теорії «X», вона звертає особливу увагу на методи зовнішнього контролю, тоді як при використанні теорії «У» особливе значення надається самоконтролю при періодичних звітах про виконання. Перед­бачається, що самоконтроль виникає, коли робітники сприй­мають цілі компанії як свої власні, і тоді ймовірність досягнен­ня цілей компанії висока.

________ Модуль 4. Управління потенціалом підприємства на основі...

Мак-Грегор вважає засобами досягнення високого ступе­ня — залучити працівників до прийняття рішень.

Теорії «X» і «У» відображають полярні позиції й погляди. Але й зі сказаного випливає, що керівник, якщо виявляє твер­де, деспотичне поводження, повинен дотримуватися положень теорії «X»; такої однозначної відповідності між поводженням і поглядами немає.

Мак-Грегор затверджує, що люди стають такими, які вони є тому, що до них так ставляться. «Соціолог не заперечує, що поводження людей у промисловій організації в цей час зразко­ве, таке, яким воно сприймається керівництвом».

Загальний висновок

Протиріччя, висловлені різними авторами в частині теоре­тичних і практичних аспектів діючих нині мотиваційних моде­лей, аж ніяк не приводять до їхнього повного заперечення. На­впаки, критичні зауваження, на нашу думку, головним чином спрямовані на їхнє вдосконалення.

Ефективність або життєвість тієї чи іншої моделі можна перевірити, тільки апробувавши їх на практиці з урахуванням того середовища, де вони будуть впроваджуватися.

Безперечно одне, що відсутність мотиваційних моделей на наших підприємствах знижуватиме ефективність діючих сис­тем управління й соціально-економічну діяльність трудових колективів.

Разом з тим стає зрозумілим, що мотиваційні моделі мо­жуть приводити як до позитивних, так і негативних соціально-економічних наслідків, особливо якщо в організації діють не­формальні групи.

Для того щоб усунути негативні наслідки мотивації, Б. Карлоф пропонує такі підходи:

1. У драматичній формі демонструвати групі безперспек­тивність її діяльності.

2. Показати групі неможливість досягти поставлених
цілей.

«Управління потенціалом підприємства»

3. Посіяти недовіру між людьми й насамперед до їхнього
лідера.

4. Утворити «розкольницькі» групки, стимулювати пе­ребіжчиків, найкраще — перетворити лідера групи в пе­ребіжчика.

5. Об'єднати почуття належності до групи з невдоволен­ням, утомою й ущербністю.

Дата добавления: 2014-12-29