Разбор вопроса на конкретном примере

Не существует единого правильного способа координации нескольких видов деятельности. Все зависит от характера этих видов деятельности и от обстоятельств, в которых они выполняются, например от существу­ющей структуры организации, наличия координационных комитетов и средств обеспечения связи между лицами, участвующими в процессе. В конечном счете хорошая координация зависит от желания всех заинте­ресованных лиц - координировать или быть координируемым. Техничес­кие способы, такие как комитеты, не всегда дают эффект.

Пример хорошей координации показала компания, разрабатывающая новый продукт на новом рынке. Ни продукт, ни рынок не вписывались как следует в существующую организационную структуру, поэтому было принято решение назначить одного человека менеджером проекта по выпуску продукта на рынок. В подчинение ему предоставили два челове­ка - бренд-менеджера и секретаря. Работа по разработке, производству, маркетингу, сбыту и обслуживанию клиентов выполнялась соответству­ющими отделами из разных подразделений компании.

Менеджер проекта был наделен статусом и полномочиями, достаточ­ными для организации работы в каждом отделе. Правление пристально следило за проектом, присвоило ему соответствующие приоритеты и вы­делило необходимые ресурсы. Но надо было скоординировать разные виды деятельности, а сделать это мог лишь менеджер проекта.

Проще всего было бы учредить мощный координационный комитет и успокоиться на этом. Но это не помогло бы. Проекты такого уровня слож­ности невозможно координировать лишь при помощи создания комитета.

72 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Менеджер проекта нашел другой путь, оказавшийся чрезвычайно эф­фективным. Первая цель, которую он поставил перед собой, - увлечь этим проектом всех его участников. Он хотел, чтобы они осознавали его значение, тогда бы они чувствовали себя обязанными работать в связке с другими задействованными в проекте отделами.

На следующем этапе он провел индивидуальные беседы со всеми на­чальниками отделов, чтобы они четко представляли план работы в каж­дой области. Затем с помощью специалиста по планированию проекта он создал схему, отражающую ключевые события и виды деятельности, связи между ними и последовательность их выполнения для реализации проекта. Эту схему раздали всем начальникам отделов с краткими по­яснениями по работе, которую необходимо выполнить на каждом этапе плана. И лишь после этого он созвал собрание для урегулирования раз­ногласий и для того, чтобы убедиться: все знают, что и когда нужно сде­лать.

Менеджер проекта учредил систему отчетов о ходе работ и провел встречи с начальниками отделов для обсуждения хода выполнения ра­бот. Но эти встречи организовывались лишь при необходимости, и он не использовал их как инструмент координации. В гораздо большей степе­ни он полагался на личные контакты с менеджерами, анализ проблем, указание мест, где нужно подкорректировать план, и стимулирование менеджеров к еще более активным действиям в соответствующих си­туациях. На это уходило много времени, но такой подход позволял ему держать руку на пульсе событий, таким образом, он мог предвидеть лю­бые возможные задержки, препятствия или сбои в связи и имел возмож­ность принимать меры. Схема служила ему главным инструментом для проверки того, наступают ли важные события согласно предусмотренно­му плану.

Координация и реализация проекта оказались удачными не за счет использования единого метода, а благодаря разумному применению комп­лекса методов, подходящих по ситуации: мотивации, создания группы, пла­нирования, интеграции, мониторинга и контроля.

координация • 73

Консультирование

Институт управления персоналом (Institute of Personnel Management -IPM) (29) определяет консультирование как "любую деятельность по месту работы, при которой одно лицо использует арсенал навыков и методов, чтобы помочь другому лицу принять на себя ответственность и справиться со стоящей перед ним задачей принятия решения, независи­мо от того, относится ли это решение к производственным или личным вопросам".

Консультирование - центральный момент в руководстве и развитии других людей. Все менеджеры в своей повседневной работе занимаются определенной деятельностью, которую можно назвать консультировани­ем. Поэтому это естественный компонент менеджмента - ежедневная деятельность, которая может быть результатом немедленной обратной связи или может играть важную роль в проведении официальных сове­щаний по рассмотрению эффективности работы (см. главу 36).

Перед менеджером должна стоять одна из немаловажных целей - по­будить людей взять на себя большую часть ответственности за собствен­ное развитие. То, к чему люди стремятся сами, при некотором руковод­стве в случае необходимости, вероятнее всего, окажет гораздо более силь­ное воздействие, чем что бы то ни было другое, вложенное в них менед­жерами или преподавателями. Несомненно, что при этом нужно четко оговорить, чего вы ждете от людей. Следует также позаботиться о том,

74 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

чтобы люди получили надлежащую подготовку и могли рассчитывать на руководство, которые позволили бы им соответствовать вашим ожида­ниям. Будут моменты, когда вам придется подробно разъяснять свои тре­бования к выполнению работы. Но вы ни на йоту не продвинетесь в развитии навыков и способностей своих сотрудников, если будете толь­ко рассказывать им, как следует выполнять работу или как они должны решать свои проблемы на работе. Ваша задача - сделать все возможное, чтобы помочь им помочь самим себе, потому что это самый лучший для них способ обучения.

ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Согласно определению IPM, процесс консультирования состоит из трех этапов:

• Признание и понимание - признание признаков, указываю­
щих на появление проблем и спорных вопросов.

• Наделение полномочиями - создание для сотрудников воз­
можности самим признать собственную проблему или ситуа­
цию и побуждение их к высказыванию этой проблемы.

• Обеспечение кадровыми ресурсами - урегулирование проб­
лемы, включающей решение вопроса о том, кто лучше справит­
ся с задачей консультирования: менеджер, специалист или при­
глашенный сотрудник из сторонней организации.

ЭТАПЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Эган (19) высказал мнение, что консультирование должно происходить в виде следующих этапов:

1.

Выслушивание, понимание и общение. Главным объектом внимания на этом этапе является понимание взглядов другого человека на будущее и сообщение об этом понимании. При этом не высказываются никакие суждения, а все направлено на то, чтобы обеспечить одинаковое понимание ситуации обеи­ми сторонами.

2.

Изменение картины. Всестороннее обсуждение вопроса мо­жет помочь изменить взгляды человека на будущее и указать пути решения проблемы. Но так бывает не всегда, и вы, как консультант, можете применить "более жесткие" навыки про­вокации и конфронтации, поддержки восприятий, отличных от восприятий другого человека, и предложения другой системы взглядов. В начальной фазе выслушивания должна установиться атмосфера признания и открытости, которая даст возможность

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ • 75

этому более жесткому этапу продвигать процесс вперед, к вы­полнению действий.

3. Имплементация действия. На этом этапе вы обеспечиваете человеку возможность выполнить действие. Вы становитесь человеком, который продвигает процесс, помогая человеку раз­рабатывать планы действий и предоставляя ему в случае не­обходимости свой практический опыт и руководство. Но в ваши обязанности консультанта не входит рассказывать чело­веку, какое действие нужно выполнить. Людям надо помочь принять самостоятельное решение, что и как необходимо де­лать, однако вы должны снабдить их ресурсами в виде обуче­ния, подготовки или предоставления более подходящих произ­водственных мощностей или систем. Кроме того, вы должны быть доступны, чтобы любой нуждающийся мог получить лю­бые рекомендации или необходимую помощь.

Дата добавления: 2015-04-29