Экономические предпосылки и исходная идея лизинга 1 страница

Максиминный критерий КI основан на наиболее пессимистической оценке возможных произ­водственных ситуаций и гарантирует орга­низаторам производства выигрыш не менее величины этого критерия.

В условиях определённости, как правило, мож­но определить оптимальное значение целевой функции. В условиях риска и неопределённости можно говорить лишь об области рациональных решений.

В последнем случае задача выбора решения формулируется следующим образом: при заданных условиях с учетом действия неизвестных факторов требуется найти элементы решения, ко­торые по возможности обеспечивали бы получение экстре­мального значения целевой функции.

В зависимости от аппарата принятия решений использу­ются:

1) алгоритмический подход (законы, правила, нормативы, формулы);

2) коллективное мнение специалистов (экспертиза);

3) расчетно-аналитические методы для процессов, описы­ваемых аналитически (исследование функций на минимум и максимум, программирование, теория массового обслужива­ния и др.);

4) моделирование процессов;

5) натурный эксперимент или наблюдение.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ

В условиях определенности состояние "природы" (I и Ш груп­пы) в целевой функции, т.е. внешние условия, полно­стью известны.

В условиях определенности при принятии решения возможны два подхода.

В стандартных ситуациях целевая функция в каждом конкрет­ном случае не строится (предполагается, что она была построена при разработке соответствующих правил и нормативов), а решение принимается в соответствии с разработанными правилами по схе­ме: идентификация ситуации с одной из стандартных; выбор стан­дартных условий, соответствующих ситуации; принятие решения на основе стандартных правил.

Если производственная ситуация нестандартна, т.е. ей нет аналогов в совокупности стандартных решений (или они неизвестны лицам, принимающим решение), то для условий определенности задача принятия решения формулируется следующим образом. Как определить элементы решения (х_m), обеспечивающие при заданных условиях (а_n) получение экстремального (U_min минимального или U_max максимального) значения целевой функции? В условиях опре­деленности оптимальное значение целевой функции может быть получено графически или аналитически (дифференцированием функции, методами множителей -Лагранжа, программированием, моделированием и другими методами).

Пример. В АТП необходимо построить цилиндрический резер­вуар заданной емкости для хранения масла с минимальным расхо­дом листового материала. Очевидно, что целевая функция - пло­щадь (расход) материала

U = F = 2πr² + 2πrl, (10)

где r - радиус резервуара и l - длина резервуара - это элементы решения х_m; V - объем - внешние, заданные условия а_n.

Последовательность решения

1) Выражаем один элемент решения через другой: объем резервуара ,

2) Водим значение l в целевую функцию

3) Определяем условия минимизации целевой функции:

а) (11)

б) (12)

в) подставляем значение и получаем

Откуда 2r = l или r = 0,5*l, т.е. при таком соотношении радиуса (r) и длины (l) и любом объеме (V) цилиндрического резервуара расход материала всегда будет минимальным (F = U_min). Таким образом, получено стандартное решение, которым затем можно пользоваться уже без дополнительных расчетов.

Если бы задача предусматривала определение и формы ре­зервуара, то минимальный расход материала при равном объеме может быть получен у шарового резервуара. Однако затраты на его изготовление будут большими, чем у цилиндрического резервуара.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА ИНФОРМАЦИИ

Как правило, при принятии инженерных, управленческих и дру­гих решений полная информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях принимаемых решений отсутствует.

Американские специалисты утверждают, что 80% решений принимается при наличии только 20% информации об управляемой системе и действующих на неё факторах.

Например, принимая решение о числе постов на станции технического обслуживания, можно только предполагать о потен­циальном числе клиентов и их распределении по часам суток, дням недели, месяцам года и т.п.

Аналогичная ситуация с числом возможных требований на конкретный вид ремонта автомобиля а течение "завтрашнего дня", возможности выхода или невыхода на работу конкретного специа­листа или рабочего и т.д. Строго говоря, полную информацию можно получить только после свершения того или иного события (на­пример, отказы уже произошли), когда необходимость в упреждаю­щем решении отпала, а система перешла в режим реактивного управления.

Поэтому при управлении необходимо уметь теми или иными способами восполнить или компенсировать дефицит информации.

Такими способами укрупнено являются:

1) Сбор дополнительной информации и ее анализ. Очевидно, это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств.

2) Использование опыта аналогичных предприятий или реше­ний. При этом важно располагать банком решений или иметь на­дежный доступ к нему. Кроме того, опыт других не может быть ис­пользован без корректирования.

3) Использование коллективного мнения специалистов или экспертизы.

4) Интервью и опросы.

5) Применение специальных инструментальных методов и критериев, основанных на теории игр.

6) Использование имитационного моделирования, которое воспроизводит производственные ситуации, близкие к реальным ситуациям, и ряд других методов.

7. Интеграция мнения специалистов и субъектов производственных и рыночных процессов

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ИНТЕГРАЦИИ МНЕНИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

В условиях недостаточной информации при анализе рыноч­ных и производственных ситуаций при принятии решений широко используются методы интеграции мнений квалифицированных спе­циалистов - экспертные оценки, а также опросы и интервью.

Методы получения экспертных оценок подразделяются на две основные группы в зависимости от организации работы экспертов: коллективная и индивидуальная.

К первой группе относятся совещания, т.е. метод открытого обсуждения и принятия решений (метод "комиссий"); метод "моз­говой атаки", в процессе которой внимание участников кон­центрируется на выдвижении идей возможных путей решения одной конкретной задачи; метод "суда".

Рис. 19. Виды наиболее распространенных методов интеграции мнения специалистов

Особенности коллективной работы экспертов:

а) при обсуждении вопроса присутствует вся группа;

б) группа комплектуется руководителем, проводящим совещание, как правило, из своих подчиненных и "доверенных" лиц;

в) последовательность выступлений и предоставление слова регламентируется руководителем;

г) подведение итогов и принятие (или непринятие) решения также осуществляются руководителем.

Преимущества этих методов: оперативность и внешняя демо­кратичность.

Недостатки: давление авторитета руководителя, отсутствие строгой процедуры учета мнения экспертов, подведения итогов и принятия решения. Последний недостаток частично может быть компенсирован, если решение принимается тайным голосованием.

При индивидуальной работе экспертов для получения мнения каждого эксперта используют интервью в виде свободной беседы или по типу "вопрос-ответ", а также анкетирование, в процессе ко­торого каждый эксперт дает количественные оценки сравниваемым факторам или альтернативам, т.е. ранжирует их. Затем индиви­дуальные оценки участников экспертных групп суммируются по оп­ределённым правилам.

При втором подходе все этапы экспертизы (подбор экспер­тов, технология получения и обработки их мнений и др.) более или менее регламентированы, эксперты, как правило, подбираются из числа внешних специалистов, а организует проведение экс­пертизы не руководитель, а специалист. При этом результаты экспертизы, так же как и при первом методе, носят для руководи­теля не обязательный, а рекомендательный характер.

Наиболее простым является метод априорного ранжирования, основанный на экспертной оценке факторов группой специали­стов, компетентных в исследуемой области.

АПРИОРНОЕ РАНЖИРОВАНИЕ

Априори означает, что эксперт оценивает новое явление, факт на основе своего прошлого опыта.

Метод априорного ранжирования сводится к следующему:

1. Организацией или специалистом, проводящим экспертизу, на основании анализа литературных данных, обобщения имеющегося опыта, опроса специалистов, дерева систем и т.д. определяет­ся предварительный (с определенным резервом, обеспечиваю­щим выбор) перечень факторов, требующих ранжирования.

Чётное виденье факторов (подсистем), подле­жащих ранжированию является важнейшей за­дачей организаторов экспертизы и предпо­сылкой её результативности.

2. Составляется анкета, в которой приводится, желательно в табличной форме, перечень факторов, необходимые пояснения и инструкции, примеры заполнения анкет.

3. Осуществляется комплектация и проверка компетентности группы экспертов, которые должны быть специалистами в рас­сматриваемых вопросах, но не быть лично заинтересованными в результатах. Проверка компетентности экспертов может прово­диться с помощью тестов, методом самооценки или оценкой эта­ лонных факторов.

При тестировании процент правильных ответов из области, связанной с предстоящей оценкой, служит мерой компетентности эксперта.

Метод самооценки состоит в том, что каждый кандидат в экс­перты с использованием указанной ему шкалы оценивает свои знания ряда вопросов.

Максимальным баллом оценивается вопрос, который, по мнению эксперта, он знает лучше других, а минимальным - хуже других. Далее все остальные вопросы оцениваются баллами от максимального до минимального и выводится средняя самооцен­ка данного эксперта и затем группы экспертов. Этот метод по­зволяет также при необходимости создать подгруппы для экс­пертизы конкретных вопросов.

При оценке факторов кандидатам в эксперты предлагается проранжировать набор факторов, событий или объектов, истин­ная значимость или состояние которых организаторам опроса из­вестны, а экспертам не известны.

4. После формирования группы проводится устный или пись­менный инструктаж экспертов.

5. Экспертами осуществляется индивидуальная оценка предложенных факторов, с помощью рангов в процессе которой факторы располагаются в порядке убывания степени их влияния на результирующий признак или объект исследования, являющийся целевой функцией. Ранг обозначается следующим образом a_km, где m - условный номер эксперта; k - номер фактора. При этом фактор, имеющий наибольшее влияние, оценивается первым ран­гом (цифрой 1). Фактору, имеющему меньшее значение, приписывается второй ранг (цифра 2) и т.д.

6. Полученные оценки с другими экспертами не обсуждаются и передаются организаторам экспертизы.

7. Организаторами экспертизы проводится обработка результа­тов экспертного опроса.

8. По результатам экспертизы организацией или специа­листом, проводившим экспертный опрос, для руководства системы разрабатываются предложения по решению конкретных проблем или результаты передаются без комментариев.

Рассмотрим пример оценки влияния ряда подфакторов, вы­бранных из дерева систем технической эксплуатации автомоби­лей (ДСТЭА) и характеризующих влияние производственно-технической базы автотранспортной компании на работоспо­собность автомобильного парка. Конкретным показателем ра­ботоспособности был выбран коэффициент технической готов­ности.

Организаторами экспертизы на основании предварительного анализа условий работы данной фирмы для экспертной оценки были выбраны следующие четыре подфактора (К=4) третьего уровня ДСТЭА:

С²₀₃₁ - обеспеченность производственной базой (площади, цеха, посты и т.д.);

С²₀₃₂ - размер предприятия, характеризуемый инвентарным числом автомобилей;

С²₀₃₃ - структура и разномарочность парка автомобилей;

С²₀₃₄ - уровень механизации производственных процессов ТО иремонта.

К независимой экспертизе привлечены 8 экспертов (m=8).

Каждый эксперт независимо от других присваивает свои ранги a_km каждому фактору и передает результаты организаторам экс­пертизы. Например, эксперт № 1 (m=1) первый фактор (k=1) оце­нил рангом а₁₁=2; второй (k=2) этот же фактор a₂₁=3; третий (k=3) а₃₁=4; четвертый (k=4) a₄₁=1.

Рекомендуется следующая последовательность обработки результатов априорного ранжирования.

1) Индивидуальные оценки всех экспертов сводятся в табли­цу априорного ранжирования. Так, ранги восьми экспер­тов по первому фактору: 2; 1; 2; 1; 1; 1; 2; 1.

Определяется сумма рангов всех экспертов по каждому фактору

, (13)

где m - число экспертов;

k - число факторов.

Результаты априорного ранжирования факторов производственной базы АТП, влияющих на коэффициент технической готовности парка Таблица 9

Факторы и их №№ k

Условные номера экспертов, m

Сумма рангов, ∆k

Отклонения суммы рангов, ∆k^’

(∆k^’)^2

Зани-маемое место, M1

Вес фактора, qk

Ранги оценки аkm

С^2031 Обеспе-ченность производ-ственной базой (k=1)

-9

0,4

С^2032 Мощ-ность(размер) АТП (k=2)

0,2

С^2033 Разно-марочность парка (k=3)

0,1

С^2034 Уровень механизации ТО и ремонта (k=4)

-4

0,3

Итого

∑=80

S=182

1,0

Например, по фактору «обеспеченность ПТБ» сумма рангов всех экспертов равна

В примере (∆_k)_max=∆₃=27<32=4*8

В-третьих, минимально возможная сумма рангов по любом фактору не может быть меньше минимального ранга (1), умноженного на число экспертов, т.е.

(∆_k)_min ≥ (a_km)_min * m (14)
В примере (∆_k)_min = ∆₁ = 11 > 8 = 1 * 8
В рассматриваемом примере все три условия удовлетворены:
все a_km ≤ 4=(a_km) max;

все ∆_к< 32 = (∆_k)mах;

все ∆_к > 8 = (∆_k)min

4) Вычисляется сумма рангов и средняя сумма рангов ∆_ср

(15)

5) Проверяется правильность определения суммы рангов по формуле

, (16)

где а - средний ранг оценки факторов каждым экспертом: (17)

В примере ; а

что соответствует данным таблицы.

6) Определяется отклонение суммы рангов каждого фактора

от средней суммы рангов. (18)

Для первого фактора в примере имеем

7) С помощью коэффициента конкордации Кэнделла W оце­нивается степень согласованности мнений экспертов

, (19)

где k – число факторов, k=4; m – число экспертов, m=8

(20)

Коэффициент конкордации может изменяться от 0 до 1. Если он существенно отличается от нуля (W≥0,5), то можно считать, что между мнениями экспертов имеется определенное согласие.

В рассматриваемом примере

Если коэффициент конкордации недостаточен (W<0,5), то организаторами экспертизы проводится анализ причин негативно­го результата. Такими причинами могут быть: нечеткие постановка вопросов или инструктаж, неправильный выбор факторов, под­бор некомпетентных экспертов, возможность сговора между ними и др.

В зависимости от результатов этого анализа принимается решение о корректировании проведения экспертизы, а именно:

а) передача ее проведения другой группе специалистов;

б) изменение инструкции;

в) корректировка состава факторов;

г) привлечение других экспертов.

При любом исходе проводить повторную экспертизу прежним составом экспертов не рекомендуется.

8) При W>0,5 проверяется гипотеза о неслучайности согласия экспертов. Для этой процедуры используется критерий Пирсона (χ-квадрат), определяемый по формуле

(21)

где (k-1) - число степеней свободы.

Расчетное значение коэффициента сравнивается с табличным, оп­ределенным при числе степеней свободы k-1.

Если расчетное значение критерия Пирсона больше табличного, a W > 0,5, то это свидетельствует о наличии существенного сходства мнений экспертов, значимости коэффициента конкорда­ции и неслучайности совпадения мнений экспертов, т.е. χ_p²> χ_T²

В примере χ_p²=0,57*8*3=13,68, а χ_Т²=11,3 (при уровне значимости 0,01), т.е. и результаты экспертизы могут быть при­знаны удовлетворительными и адекватными.

9) По сумме рангов ∆_k производится ранжирование факторов (подсистем). Минимальной сумме рангов (∆_k)_min соответствует наи­более важный фактор, получающий первое место М=1, далее факторы располагаются по мере возрастания суммы рангов.

Таким образом, по результатам априорного ранжирования рассматриваемые для данного предприятия факторы располагаются по влиянию на уровень работоспособности следующим образом:

1 место - обеспеченность производственной базой (∆_k1=11);

2место-уровень механизации (∆_k4=16)

3место - размер предприятия (∆_k2=26)

4место-разномарочность парка (∆_k3=27)

10) Для наглядного представления о весомости факторов может строиться априорная диаграмма рангов и определяются веса факторов по их влиянию на целевой показатель (α_Т). При этом удельный вес фактора определяется по следующей формуле:

где: М – место фактора по результатам ранжирования.

В примере фактор, занявший первое место (М=1), имеет вес при k=4: ; второе q₂=0,3; третье q₃=0,2; четвертое q₄=0,1. Естественно, что .

Априорная диаграмма рангов позволяет предварительно отобрать наиболее действенные подсистемы. К ним в примере относятся те, у которых ∆_k<∆_ср=20.

Преимущества априорного ранжирования: сравнительная прстота организации процедуры и оперативность получения результатов.

Недостатки: большая зависимость результатов от качества организации экспертизы и подбора экспертов, т.е. определенная субъективность. Кроме того при оценке тех или иных факторов (мероприятий) для данной системы (предприятия, фирмы) эксперты пользуются своим прежним опытом или взглядами (именно поэтому экспертиза называется априорной).

Рис. 20. Априорная диаграмма рангов

ОСОБЕННОСТИ И УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА «ДЕЛЬФИ»

Название метода условно и связано с древнегреческим местом Дельфы, где был построен храм Аполлона, и раз в месяц прорица­тельница - Пифия предсказывала вопрошающим грекам будущее, а жрецы ее предсказания интерпретировали и от имени дельфийского оракула излагали в принятой тогда стихотворной иносказательной форме. В Греции считалось, что дельфийский оракул выражает волю бога Аполлона. С Дельфами связано первое своеобразное «тес­тирование» группы экспертов, которое провел две с половиной ты­сячи лет назад царь древнегреческой Лидии Крез.

Он намеревался начать войну с Персией, но боялся это сде­лать без благоприятного для него совета оракула. Для выбора наи­более надежного «эксперта» Крез послал своих людей ко всем зна­менитым оракулам, того времени. Всем посланцам было поручено на сотый день своего отправления задать оракулам одинаковый во­прос: что делает сейчас Крез, царь Лидии? Посланцы получили от­веты оракулов и доставили их Крезу.

Ответ дельфийского оракула в изложении жрецов гласил:

«В море я капли сочту и на бреге

Исчислю песчинки,

Знаю, что мыслит немой, и слышу,

Что молвит безгласный,

Чую вкус черепахи, что варится

Вместе с ягненком.

Медь вверху и медь внизу,

А они посредине».

Этот ответ дельфийского оракула оказался единственным правильным, так как в этот день Крез вместе со слугами варил в медном котле мясо черепахи и баранину, о чем ни оракулы, ни его посланцы знать, естественно, не могли.

Уверившись на этом тесте в надежности дельфийского ораку­ла, Крез одарил храм Аполлона богатыми подарками и задал свой главный вопрос: переходить ли ему с войском реку Галис, которая разделяла тогда Лидию и Персию. Оракул ответил: «Крез, перейдя через Галис, разрушит великое царство». Крез в 540 г. до н. э. пе­решел реку Галис, начал войну с Персией, которая окончилась его полным поражением и бегством. Едва спасшись, Крез предъявил претензии дельфийским жрецам, которые ему ответили: «Знай Крез, что Аполлон не обманул тебя ни единым словом. Перейдя че­рез Галис, ты разрушил великое царство - только не персидское, а свое собственное».

В настоящее время метод Дельфи - это итерационная проце­дура, позволяющая подвергнуть мнение каждого эксперта крити­ческому анализу со стороны всех остальных. Предположим, что перед группой экспертов, состоящей из 12 специалистов, по­ставлена задача оценки продолжительности выполнения определенного мероприятия, например, перевод парка автомобилей на газомоторное топливо (пример).

Порядок применения данного метода следующий:

1) руководитель экспертизы индивидуально ставит задачу пе­ред экспертами и получает их оценки, т.е. в рассматриваемом примере продолжительность реализации мероприятия;

2) при обработке оценки экспертов располагаются в порядке возрастания;

3) на шкале оценок наносятся квантили Q₁, M=Q₂, Q₃ таким образом, чтобы число экспертов и оценок разделить на четыре рав­ные доли. М - медианное значение результатов опроса экспертов, делящее их на две равные части. Иногда в качестве оценок принимается (вместо Q₁), (вместо И), (вместо Q₃).

4)после обработки данных каждому члену группы индивидуально сообщаются следующие результаты первого тура: Q₁=12,5, М=17, Q₃=21,5 мес. и предлагается во втором туре пересмотреть свою оценку, причем, если новая оценка больше
Q₃=21,5 или меньше Q₁=12,5, эксперту рекомендуется в пись­менном виде обосновать свое мнение;

5)определяются результаты второго тура, и новые значения Q₁’, M’ и Q₃’ сообщаются всем экспертам. Как правило, после каждого тура дисперсия оценок сокращается. Обычно процедура про­должается 3-4 раза, после чего аргументы экспертов повторяются, а вариации оценок стабилизируются. В качестве группового мнения принимается медиана завершающего тура, т.е. М_зав.

Точность метода Дельфи увеличивается с ростом числа экс­пертов и количества итераций и сокращается с увеличением интервала времени между турами и ответами членов группы.

Преимущества данного метода - анонимность, оператив­ность, управляемая обратная связь, возможность оценки моти­вации при изменении мнения эксперта.

Основной недостаток метода - влияние мнения большинства на экспертов, давших крайние оценки (меньше Q₁ и больше Q₃) в последующих за первым туром итерациях.

ОПРОСЫ И ИНТЕРВЬЮ

Особенности этих методов состоят в том, что первичные оцен­ки производят не специально выбранные эксперты, а участники процесса, например, потребители продукции и услуг, персонал предприятий и организаций.

Наиболее распространённые цели опросов;

• сбор недостающей при принятии решений информации;

• как инструмент маркетингового анализа;

• при оценке качества продукции, услуг и исполнителей.

При опросах, которые проводятся, как правило, в форме анкет, реже интервью, важно регламентировать оценки, иначе полученные данные невозможно сопоставить и обработать. Обычно применяют следующие формы регламентации:

• ранжирование, т.е. расположение в порядке убывания или возрастания выбранных показателей (первое, второе и т.д. места);

• отнесение к определённым количественным или качествен­ным обозначенным классам, например, пятибалльная или семибалльная: 1 - от­личная оценка; 2 - очень хорошая; 3 - хорошая; 4 - средняя; 5 - ниже средней; 6 - плохая; 7 - очень плохая оценка.

• альтернативная (да - нет; хорошая - плохая).

Интервью - это способ прямого (контактного) получения опре­делённой информации, которая, после соответствующей обработки используется для количественной или качественной оценки опре­делённой ситуации, процесса, продукции, услуг и т.п. Интервью мо­жет быть свободным, без конкретного перечня вопросов, и стандартизованным.

Рассмотрим, используя материалы М.Р. Феофановой, методо­логию проведения интервью при оценке качества персонала.

В процессе прямого контакта между руководителем и работни­ком собирается информация, которая затем может быть использо­вана при решении следующих вопросов:

• оценка результатов труда подчинённого за определённый предшествующий период;

• выявление положительных и негативных сторон деятельно­сти работника;

• рассмотрение и обсуждение целей и задач системы (уча­сток, отдел, цех, предприятие, организация и т.п.);

Дата добавления: 2015-04-29